二、從樣品到量產(chǎn)概述
1.企業(yè)在追求什么：技術(shù)？樣品？產(chǎn)品？商品？
2.研發(fā)與制造的矛盾：
1）制造系統(tǒng)如何面對研發(fā)的三無產(chǎn)品？
2）研發(fā)如何面對制造系統(tǒng)越來越高的門檻？
3.研發(fā)與制造矛盾的激化：中試的產(chǎn)生成為必然
4.中試的定位與發(fā)展：
1）研發(fā)（RD）、中試（D&P）、生產(chǎn)（P）的關(guān)系
2）中試的使命是什么？
3）中試如何定位？
4）中試的發(fā)展問題：
a 大而全？
b 專業(yè)化分工？
c 產(chǎn)品線劃分與共享平臺
d 中試人員的發(fā)展定位：廣度與深度問題
5.中試的業(yè)務(wù)范圍
1）中試業(yè)務(wù)：新產(chǎn)品導(dǎo)入（NPI）
2）承上：如何面向產(chǎn)品的研發(fā)？
3）啟下：如何面向產(chǎn)品的制造？
4）橋梁：中試作為連接研發(fā)與制造的橋梁，獨木橋還是陽關(guān)道？
6.演練與問題討論
1）根據(jù)企業(yè)的實際情況，是否需要建立并發(fā)展中試的職能?

 

三、新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊
1.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的構(gòu)成
1）工藝工程
2）設(shè)備工程
3）測試工程
4）工業(yè)工程
5）產(chǎn)品驗證
6）試生產(chǎn)（計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量）
2.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的職責(zé)
3.新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的關(guān)系
1）開發(fā)模式的演變：串行變并行
2）并行工程在產(chǎn)品開發(fā)中如何體現(xiàn)？
3）新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊如何提前介入研發(fā)？
a 為什么要提前介入？
b 提前到什么時候介入？
c 提前介入做什么？
4）新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的管理
a 新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊與產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊、職能部門的溝通
b 新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊成員的匯報、考核和管理機制
4.演練與問題討論
1）根據(jù)企業(yè)的實際情況，研討建立新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊的時機

 

四、面向制造系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計（DFM）
1.如何在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)過程中進(jìn)行可制造性設(shè)計
1）從制造的角度來看產(chǎn)品設(shè)計
2）工藝人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的切入點：從立項就開始
3）工藝管理的三個階段：工藝設(shè)計、工藝調(diào)制與驗證、工藝管制
4）工藝設(shè)計：
a 如何提出可制造性需求？
b 需要哪些典型的工藝規(guī)范？
c 可制造性需求如何落實到產(chǎn)品設(shè)計方案中？
d工藝設(shè)計與產(chǎn)品設(shè)計如何并行？
e 產(chǎn)品工藝流程設(shè)計
f 電裝、整裝、包裝與物流的可制造性設(shè)計分析
g 如何確保可制造性需求在產(chǎn)品開發(fā)中已被實現(xiàn)？
h 工藝評審如何操作？
i 什么時候考慮工裝？
j 如何在開發(fā)過程中同步輸出工藝文件與生產(chǎn)操作指導(dǎo)文件
5）工藝調(diào)制與驗證
a 工藝驗證的時機
b 工藝驗證方案包括哪些內(nèi)容？
c 如何實施工藝驗證？
d 工藝驗證報告的內(nèi)容
e 如何推動工藝驗證的問題解決？
f 研發(fā)人員如何配合新產(chǎn)品的工藝驗證？
g 制造外包模式下的工藝如何驗證？
6）工藝管制
a 工藝管制的困惑：救火何時是盡頭？
b 工藝轉(zhuǎn)產(chǎn)評審（標(biāo)準(zhǔn)、流程、責(zé)任）
c 量產(chǎn)過程中的例行監(jiān)控與異常管理
2.演練與問題討論
1）分析學(xué)員企業(yè)的工藝管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工藝管理平臺建設(shè)
1）誰負(fù)責(zé)工藝平臺的建設(shè)？
2）工藝委員會的產(chǎn)生：責(zé)任與運作模式
3）如何進(jìn)行工藝規(guī)劃？
4）基礎(chǔ)工藝研究與應(yīng)用
5）支撐工藝管理平臺的四大規(guī)范：
a 品質(zhì)規(guī)范
b 設(shè)備規(guī)范
c 工藝規(guī)范
d 設(shè)計規(guī)劃
6）工藝管理部門如何推動DFM業(yè)務(wù)的開展？
7）工藝體系的組織構(gòu)成、發(fā)展與演變
8）工藝人員的培養(yǎng)與技能提升
4.演練與問題討論
1）分析學(xué)員企業(yè)的工藝平臺建設(shè)工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改進(jìn)？
 
五、面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計（DFT）
1.基于產(chǎn)品生命周期全流程的測試策略
1）研發(fā)測試（Alpha）、試驗局測試（Beta）、生產(chǎn)測試
2.研發(fā)測試（Alpha）與BETA測試
1）測試人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的時機（提可測試性需求的時機）
2）可測試性需求需要考慮的內(nèi)容（示例）
3）單元測試、模塊測試、系統(tǒng)集成測試、專業(yè)化測試、BETA測試的重點分析
4）產(chǎn)品開發(fā)過程中測試業(yè)務(wù)流程分析
5）企業(yè)在不同的發(fā)展階段如何開展測試的相關(guān)工作（短平快的項目測試工作如何開展）
3.面向生產(chǎn)測試業(yè)務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)
1）生產(chǎn)測試業(yè)務(wù)流程分析
2）典型的部品測試、整機測試方法介紹
3）開發(fā)專門的生產(chǎn)測試工裝的條件分析
4）生產(chǎn)測試工裝的開發(fā)管理
5）在產(chǎn)品開發(fā)過程中如何實施面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計？
a 如何提出可測試性需求？
b 可測試性需求如何落實到產(chǎn)品設(shè)計方案中？
c 研發(fā)面對眾多的需求如何取舍？可測試性需求的優(yōu)先級分析
d 如何在產(chǎn)品開發(fā)過程中同步開發(fā)生產(chǎn)測試工裝？
e 如何在產(chǎn)品開發(fā)過程中同步輸出生產(chǎn)測試所需的操作指導(dǎo)文件？
f 如何進(jìn)行測試工裝的驗證？
g 如何推動測試驗證問題的解決？
6）如何推動可測試性設(shè)計（DFT）業(yè)務(wù)的開展
7）如何進(jìn)行測試平臺的建設(shè)？
4.演練與問題討論
1）分析學(xué)員企業(yè)的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改進(jìn)？

 

六、產(chǎn)品試制驗證管理
1.影響產(chǎn)品試制周期的因素分析
2.研發(fā)人員對試制準(zhǔn)備提供的支持
3.試制團(tuán)隊的構(gòu)成、職責(zé)與定位（設(shè)置試制部門的時機與優(yōu)缺點分析）
4.試制人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的時機
1）如何進(jìn)行試制準(zhǔn)備（準(zhǔn)備要素示例）
5.面向制造系統(tǒng)的驗證
1）研發(fā)人員如何在試制過程中進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)化
2）制造系統(tǒng)的驗證策略與計劃
3）制造系統(tǒng)的驗證方案
4）如何實施制造系統(tǒng)的驗證：
a 工藝驗證（工藝流程、工藝路線、單板工藝、整機工藝、包裝工藝、物流工藝）
b 工裝驗證（裝配工裝、測試工裝、生產(chǎn)設(shè)備）
c 結(jié)構(gòu)驗證
d 產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證（BOM驗證、制造文檔驗證）
e 產(chǎn)品試制驗證（質(zhì)量、效率、成本）
5）批次驗證報告，驗證多少批才合適？
6）如何推動驗證問題的解決？
6.轉(zhuǎn)產(chǎn)評審
1）研發(fā)人員如何支持新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)產(chǎn)工作
2）轉(zhuǎn)產(chǎn)評審的評審組織如何構(gòu)成？
3）評審標(biāo)準(zhǔn)是什么？
4）如何判定是否轉(zhuǎn)產(chǎn)？
5）評審流程與運作機制
7.產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后的管理
1）新產(chǎn)品的試制效果評價
2）新產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況
3）工程變更管理
4）缺陷與問題管理
5）質(zhì)量審計
8.演練與問題討論
1）分析學(xué)員企業(yè)的產(chǎn)品試制驗證過程，分析差距，提出改進(jìn)建議。

 

國家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師
清華大學(xué)國際工程項目管理研究院特邀講師

16年的高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實踐與管理經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù)；
曾在國內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過７年（97～04），期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個大型項目的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。

 

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗：
7年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，主導(dǎo)了20多個研發(fā)管理咨詢項目，項目范圍涉及到市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績效、技術(shù)任職資格、項目管理、變更管理、知識管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域。

 

典型客戶如下：
1)科達(dá)通信
2)OPPO
3)TCL家網(wǎng)事業(yè)部
4)蘇州金龍
5)宇通重工
6)京信集團(tuán)
7)福建敏訊
8)中電集團(tuán)某軍品研究所
 

曾為中國空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團(tuán)、長虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國移動、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近500家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。