任何企業(yè)都必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)雖然各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融為一體，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。——彼得.杜拉克（最負(fù)盛名的管理學(xué)大師）

誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人

要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但彼得.F杜拉克被公認(rèn)為是對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和系統(tǒng)化作出了重大貢獻(xiàn)的杰出人士之一。1954年，杜拉克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影響力的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。

杜拉克認(rèn)為，任何企業(yè)都必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)雖然各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融為一體，而產(chǎn)生一種整體的業(yè)績(jī)——沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。目標(biāo)管理主要以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，到20世紀(jì)80年代發(fā)展為比較成熟的一套管理制度。其核心內(nèi)容是：
目標(biāo)管理是管理者通過(guò)“目標(biāo)”來(lái)管理部下，而不是用“手段”或“手續(xù)”來(lái)管理部下。實(shí)施這種制度，可以使員工親自參與工作目標(biāo)的制定，從而實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)顯得更客觀、更合理，因此可以很大程度激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實(shí)行“自我控制”的一種管理制度或方法。目標(biāo)管理提出不久，便在美國(guó)得到了迅速傳播。正值二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)逐步由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需通過(guò)采用新的管理方法來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)隨即得到了廣泛應(yīng)用，繼美國(guó)之后，日本、西歐國(guó)家的企業(yè)陸續(xù)采用了這種管理方法，惠普公司就是最早推行這種管理方式并從中獲得成功的跨國(guó)公司之一。

關(guān)注行為的結(jié)果而非過(guò)程目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)（通常為一年）組織活動(dòng)的預(yù)期成果，也是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，還是有效衡量組織活動(dòng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)是個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，所以各個(gè)員工、各個(gè)部門(mén)對(duì)組織目標(biāo)作出一定的貢獻(xiàn)，是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提。因此，如何使全體員工、各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng)、設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。

作為一種商業(yè)化的贏利性組織，公司有著明確的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于公司全體成員的共同努力。然而，公司是由各個(gè)職能部門(mén)和作業(yè)單位所構(gòu)成的，員工因分工處在不同的崗位上，各自的努力程度、工作進(jìn)度等可能會(huì)不一致。那么，有什么方法可以保證公司上下各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位在既定的時(shí)間內(nèi)完成自己應(yīng)該完成的工作，而這些工作綜合起來(lái)卻恰好又是整個(gè)公司的運(yùn)作目標(biāo)呢？
許多公司多年的管理實(shí)踐表明，有效的管理方式之一就是“目標(biāo)管理”。南方衛(wèi)理工會(huì)大學(xué)商學(xué)院的理查德.巴斯柯克認(rèn)為目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)：“杜拉克注重管理行為的結(jié)果而非對(duì)行為的監(jiān)控，這在管理史上是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力——輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——輸出上來(lái)了。”

他同時(shí)認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)組織必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，每個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么。否則，經(jīng)理人可能會(huì)迷失方向，浪費(fèi)精力。

能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)

目標(biāo)管理的具體形式雖然各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的，它是一種程序或過(guò)程。這種管理方法可以使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)確定一定時(shí)期內(nèi)組織的行進(jìn)計(jì)劃，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。從總體上看，目標(biāo)管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，這種理論認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)。與傳統(tǒng)管理方式相比目標(biāo)管理具有以下鮮明的特點(diǎn)：

——目標(biāo)管理是參與管理的一種形式

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)、各車(chē)間直至每個(gè)員工的目標(biāo)。用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段” 鏈。

——重視人的因素

目標(biāo)管理是強(qiáng)調(diào)*的管理方法，同時(shí)還是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。實(shí)施這種方法時(shí)，要求上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴(lài)、相互支持的，各級(jí)人員在承諾目標(biāo)或被授權(quán)之后是自主、自覺(jué)和自治的。

——強(qiáng)調(diào)“自我控制”

大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的杜拉克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的。如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說(shuō)必須通過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)的控制來(lái)達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的行為。這種自我控制可以成為他們更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡最大努力把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。當(dāng)管理將客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)時(shí)，人們可以通過(guò)自我控制達(dá)到目標(biāo)，從而獲得一種成就感。

——建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

將組織的整體目標(biāo)按照目標(biāo)管理專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程進(jìn)行逐級(jí)分解，使之形成各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)，直到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)的分解過(guò)程中，首先要嚴(yán)格明確各級(jí)人員的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，而且做到相互對(duì)稱(chēng)。所有目標(biāo)要方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)有機(jī)的目標(biāo)體系。為了保證整個(gè)企業(yè)總目標(biāo)的完成，每個(gè)人員必須要成自己的分目標(biāo)。

——促使權(quán)力下放
集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。

——注重成果第一的方針
采用傳統(tǒng)的管理方法，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)每一個(gè)人。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以對(duì)目標(biāo)完成情況的考核為終點(diǎn)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，也是人員考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，同時(shí)還是評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的惟一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體步驟、途徑和方法，上級(jí)則不宜過(guò)多干預(yù)。因此，在目標(biāo)管理體系中，監(jiān)督不占有支配地位，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻顯得很重要。

建立一套完整的目標(biāo)體系

實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)是目的的具體化，是一個(gè)組織奮力爭(zhēng)取所需達(dá)到的一種狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。
實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系。某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
建立一套完整的目標(biāo)體系是目標(biāo)管理最重要的階段，它可以細(xì)分為四個(gè)步驟：

——高層管理預(yù)定目標(biāo)
這個(gè)目標(biāo)既可以由上級(jí)提出，再與下級(jí)討論，也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)審批。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定。同時(shí)它還是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和發(fā)展戰(zhàn)略，正確評(píng)價(jià)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，更要對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。以便對(duì)組織應(yīng)完成的目標(biāo)有一個(gè)足夠的認(rèn)識(shí)。

——明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工
在目標(biāo)管理中，要求每一個(gè)分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此設(shè)定目標(biāo)之后，就需要重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)目標(biāo)體系要求進(jìn)行調(diào)整。

——明確下級(jí)的目標(biāo)
首先要向下級(jí)明確組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，隨后再確定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)，指導(dǎo)他們制定一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)盡量做到具體化，同時(shí)還要分清輕重緩急，防止顧此失彼。制定的分目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)又要有可操作性。員工和部門(mén)之間的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致，從而更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

——上級(jí)和下級(jí)要達(dá)成一致意見(jiàn)
分目標(biāo)確定之后，要授予下級(jí)相應(yīng)的一些資源配置的權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一?？梢杂上录?jí)寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議，并編制目標(biāo)記錄卡片，由組織匯總所有資料后，制成組織的目標(biāo)圖。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的宗旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，重視自主、自治和自覺(jué)，但這并不等于上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了，恰恰相反，由于形成了目標(biāo)體系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能牽動(dòng)全局，因此，管理者在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是必不可少的。

首先要通過(guò)雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道進(jìn)行不間斷檢查；其次要向下級(jí)說(shuō)明進(jìn)度，加強(qiáng)彼此間的互相協(xié)調(diào)；再次要積極幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意外、不可測(cè)等事件時(shí)，必須采取一定的方法，修正原定的目標(biāo)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可以包括自檢、互檢和責(zé)成相關(guān)部門(mén)進(jìn)行檢查。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告，然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)的完成情況，考核的依據(jù)主要是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始制定新的目標(biāo)。

每個(gè)人都應(yīng)該制定自己的目標(biāo)

傳說(shuō)有一個(gè)關(guān)于三個(gè)石匠的故事，有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃。”第二個(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活。”第三個(gè)石匠眼中帶著想像的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂。”自然，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法去得到它。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位經(jīng)理人。成大事的是第三個(gè)石匠。事實(shí)上，態(tài)度是極為重要的。

任何一個(gè)企業(yè)，絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專(zhuān)業(yè)工作。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)而以他的專(zhuān)業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)，他會(huì)感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程 ”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會(huì)成為一種離心力，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國(guó)的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。

每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的目標(biāo)所應(yīng)作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理層必須保留批準(zhǔn)下級(jí)制定目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著作為經(jīng)理人應(yīng)該參與到他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作中去。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而并不是上司或他本人的想法。所以他必須積極地承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任，同時(shí)必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)。每個(gè)經(jīng)理人還得仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。

對(duì)照目標(biāo)來(lái)衡量自己的成果

一個(gè)經(jīng)理人要想有所成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。同時(shí)，他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來(lái)衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單、合理。它們必須與工作有關(guān)并把人們的注意力和努力指向正確的方向。它們必須是可靠的——至少其誤差界限是大家所公認(rèn)的。
通用電氣公司的實(shí)踐表明，信息可以有效地用于自我控制。

通用電氣公司有一種專(zhuān)門(mén)的控制機(jī)制——流動(dòng)審計(jì)員。這些審計(jì)員至少每年對(duì)公司的各個(gè)管理部門(mén)作一次全面的分析。此外，他們的報(bào)告還要反饋到這些部門(mén)，正是源于將這種信息用于自我控制而不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)控制的做法，使得通用電氣公司的經(jīng)理人對(duì)公司產(chǎn)生了信心和信任。目錄管理迫使經(jīng)理人對(duì)自己提高要求。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開(kāi)始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意做出貢獻(xiàn)的，他可能一開(kāi)始會(huì)遇到一些令他失望的事情。但是，最后，結(jié)果總是證明他們的假設(shè)是對(duì)的。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它使得每一位經(jīng)理人都能控制自己的成就。即他們有一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望，它使得我們能用自我控制的方法來(lái)代替由別人控制的管理。

把握目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)

目標(biāo)管理在全世界都產(chǎn)生了很大影響，但它在實(shí)施中也難免會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。因此，在應(yīng)用前要客觀地分析其優(yōu)劣勢(shì)，盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，而一個(gè)成功的企業(yè)往往會(huì)把握目標(biāo)管理如下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：

——鼓勵(lì)員工個(gè)人制訂既具有挑戰(zhàn)性，又具可行性的目標(biāo)。管理者通過(guò)目標(biāo)管理可以提高員工的工作積極性和績(jī)效，而且在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，能使員工產(chǎn)生成就感和滿(mǎn)足感。

——目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于量化和分解的目標(biāo)可以帶來(lái)良好的效果。對(duì)于那些責(zé)權(quán)利明確，在技術(shù)上具有可行性的工作，目標(biāo)管理常常可以起到明顯的效果。

——在目標(biāo)的指引和限定下，員工能夠準(zhǔn)確地承擔(dān)自己的崗位責(zé)任，使工作做到有的放矢，它一定程度上還能促使員工有意識(shí)地補(bǔ)充自身知識(shí)結(jié)構(gòu)的缺陷，為職業(yè)發(fā)展做進(jìn)一步規(guī)劃。

——作為贏利性的組織，企業(yè)關(guān)心的是具體的實(shí)效，因此根據(jù)員工個(gè)人取得的績(jī)效進(jìn)行考核是符合公司的總要求和目標(biāo)的。在整個(gè)公司系統(tǒng)內(nèi)制訂目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)經(jīng)常性地考核，明確公司對(duì)每個(gè)人的要求，有助于促進(jìn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

——在許多沒(méi)有實(shí)行目標(biāo)管理的公司，高層管理者不明白下屬在忙些什么，因而無(wú)法對(duì)公司的運(yùn)作進(jìn)行有效的規(guī)劃，這在很大程度上影響了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

——實(shí)行目標(biāo)管理，通過(guò)層層分解目標(biāo)，各級(jí)管理者特別是高層管理者不但知道自己應(yīng)該做什么，而且也預(yù)先知道了下級(jí)要做的事情，從而能夠正確地制訂工作計(jì)劃，也比較容易和下級(jí)進(jìn)行溝通，對(duì)下級(jí)給予明確的指導(dǎo)。

——有了目標(biāo)管理，部門(mén)和崗位的工作任務(wù)、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)限等都實(shí)現(xiàn)了透明化，上級(jí)能夠公正準(zhǔn)確地考核其下級(jí)的績(jī)效，有利于人才的培養(yǎng)和員工工作積極性的調(diào)動(dòng)，也有助于實(shí)現(xiàn)薪酬管理的公正性。充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)雖然目標(biāo)管理有著一定的功效，但是它的缺點(diǎn)也是非常明顯的。管理層在制訂政策和實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，必須充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)，適時(shí)采取適當(dāng)糾正措施，保證目標(biāo)管理的成效。

——目標(biāo)難定因?yàn)槟繕?biāo)是為未來(lái)而設(shè)，而未來(lái)又有不確定性，因此，人們往往很難設(shè)定切實(shí)可行的具體目標(biāo)。顯然，任何計(jì)劃都應(yīng)該包括預(yù)計(jì)達(dá)成工作終點(diǎn)，而不只是陳列待辦的工作。如何設(shè)定達(dá)成的目標(biāo)，在實(shí)施目標(biāo)管理的最初特別困難。人們往往易于設(shè)定過(guò)高的目標(biāo)或長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，但在制訂短期工作目標(biāo)時(shí)卻很難。

——目標(biāo)設(shè)定可能增加管理成本目標(biāo)設(shè)定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，這都是很費(fèi)時(shí)間的，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，每個(gè)單位、每個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，而忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)，產(chǎn)生急功近利傾向。因此在許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。

——目標(biāo)不容易量化
使目標(biāo)具有可考核性的最佳方法是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量來(lái)表示的，硬性地將某些目標(biāo)數(shù)量化和簡(jiǎn)單化的做法是危險(xiǎn)的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目標(biāo)可以設(shè)定為定性化的目標(biāo)，通過(guò)詳細(xì)說(shuō)明其特征和完成日期的方法來(lái)提高其考核的程度。

——獎(jiǎng)懲未必都能與目標(biāo)成果相一致，所以很難保證這種獎(jiǎng)懲的公正性，這在某種程度上削弱了目標(biāo)管理的效果。

——環(huán)境的變化，公司外部環(huán)境的變化也是導(dǎo)致目標(biāo)管理困難的一個(gè)重要因素。
目標(biāo)管理是一個(gè)需要細(xì)化的系統(tǒng)工程，它的固有局限性使得人們?cè)趯?shí)踐中往往容易陷入誤區(qū)。目標(biāo)管理需要相對(duì)穩(wěn)定的外部市場(chǎng)環(huán)境，波動(dòng)較大的環(huán)境將使目標(biāo)管理過(guò)程中所付出的種種努力付諸東流。例如，一些行業(yè)上演的所謂價(jià)格同盟和價(jià)格大戰(zhàn)，使得公司生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃都難以適應(yīng)這些變化。在易變的環(huán)境中，目標(biāo)往往是一個(gè)難以琢磨的未知數(shù)，因此它的實(shí)際內(nèi)容必須隨著環(huán)境變化而不斷調(diào)整。然而，如何進(jìn)行調(diào)整以及調(diào)整到什么程度，便是管理的一個(gè)難題。

——過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)
幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過(guò)一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)，并制定總目標(biāo)的指導(dǎo)方針。

——缺乏靈活性目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和穩(wěn)定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的，這樣的目標(biāo)沒(méi)有意義。但是，計(jì)劃是面向未來(lái)的，而未來(lái)存在許多不確定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的環(huán)境對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修改。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無(wú)幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理。

掌握目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是相當(dāng)重要的。目標(biāo)管理在一些國(guó)家的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢(shì)，各類(lèi)組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。
盡管如此，目標(biāo)管理仍然是一種行之有效的管理方法。如果我們根據(jù)公司的具體情況，依據(jù)科學(xué)管理和權(quán)變管理等理論方法，在制訂目標(biāo)管理的框架和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)做到實(shí)事求是，并設(shè)定糾正偏差的方法，目標(biāo)管理也不失為一種有效的管理方法，它能極大地促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善。

所以，在企業(yè)中實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，除了要掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，著重從其本身的分解和量化出發(fā)，提高員工的分析和解決問(wèn)題的能力，并培養(yǎng)員工職業(yè)道德水平和團(tuán)隊(duì)合作精神。即要堅(jiān)持逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善的原則，從而使目標(biāo)管理在企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的重要作用。