商業(yè)大佬對變革重要性的認(rèn)知：

美團創(chuàng)始人王興曾在2019年表示，“2019是未來十年中最好的一年，也是最壞的一年”。2021年，騰訊創(chuàng)始人馬化騰提出“過冬論”。2022年，華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)部發(fā)表講話表示，“華為要把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個人。”2023年，京東集團前CEO徐雷更是在朋友圈發(fā)文表示，“一個時代的落幕和一個時代的開啟”......上述多位著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷，代表著當(dāng)下中國商業(yè)環(huán)境的巨大變化，而環(huán)境是決定一家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最根本要素。企業(yè)要想基業(yè)長青，就必須根據(jù)時代環(huán)境的變化而進(jìn)行新的戰(zhàn)略迭代?！兜Z石商業(yè)評論》近些年在企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，有大量企業(yè)都沒有深刻地意識到這種時代環(huán)境的變化，而是依然延續(xù)過去高增長時代的粗放經(jīng)營模式，這讓企業(yè)逐步陷入危機。但也有一些企業(yè)則表現(xiàn)出了驚人的敏銳性，它們面對外部環(huán)境的變化迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整，不僅成功度過了經(jīng)營環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)，還鍛造出了全新的業(yè)務(wù)能力，并開始在業(yè)績中體現(xiàn)。

馬云4月10日在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，肯定了過去一年阿里巴巴的變革，“過去一年，蔡崇信和吳泳銘用令人欽佩的勇氣和智慧，帶領(lǐng)阿里進(jìn)行了一系列著眼于未來的變革。”馬云表示，“面臨這個技術(shù)巨大變革的時代，三、五年的時間跨度對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域而言，猶如一個世紀(jì)之久，足以發(fā)生翻天覆地的變化。我相信，三年后的電商肯定不是今天最熱門的電商……重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應(yīng)該如何提升消費體驗……AI時代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當(dāng)其時！”據(jù)悉，這是退休后的馬云五年來首次長篇幅分享對公司改革創(chuàng)新及未來前景的思考。

馬云高度肯定蔡崇信和吳泳銘組成的新管理層的變革勇氣，稱阿里巴巴已重回健康成長軌道，并支持繼續(xù)改革。“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。”馬云說，新的管理層直面問題、直面未來，相信年輕人，對年輕團隊充分授權(quán)，對于我們要什么，不要什么，做出了果斷清晰的取舍。去年9月，蔡崇信接任阿里巴巴集團董事會主席，吳泳銘任集團CEO。吳泳銘發(fā)布全員信，宣布確立兩大戰(zhàn)略重心：用戶為先、AI驅(qū)動，并圍繞這兩大重心進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，重塑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先級，同時進(jìn)行管理團隊年輕化改革。

 

華為變革管理的路程：

我們來看一下華為成長的幾個階段，以及華為在這些階段分別做了哪些主要的變革。

一、第一階段(1987-1994年)：初創(chuàng)階段，野蠻生長

剛創(chuàng)業(yè)時的華為，和那個年代的很多初創(chuàng)公司一樣，一無資本、二無技術(shù)、三無人才，為了活下去，只能選擇從倒買倒賣開始邁出艱辛創(chuàng)業(yè)的第一步。在倒買倒賣交換機的過程中，任正非憑借異于常人的商業(yè)嗅覺和危機感，敏銳地意識到倒買倒賣交換機容易受制于人，因為華為自己沒有相關(guān)技術(shù)和核心競爭力，在市場中的可替代性太高，所以這不是企業(yè)發(fā)展的長久之計。

正是由于任正非這種天然的危機感，在初創(chuàng)階段，華為便開始逐步從市場跟隨者戰(zhàn)略（倒買倒賣交換機）轉(zhuǎn)型到自主研發(fā)通信設(shè)備，選擇了“貿(mào)工技”的道路。

貿(mào)工技：是指企業(yè)從貿(mào)易開始起家，在累積一定資金后逐步開始轉(zhuǎn)型加工制造，并進(jìn)行自主研發(fā)、掌握相關(guān)核心技術(shù)、增強企業(yè)技術(shù)競爭力的一種企業(yè)發(fā)展路線。

1992 年，股市與房地產(chǎn)中出現(xiàn)了許多“造富神話”。面對房地產(chǎn)與股市等高利潤領(lǐng)域的誘惑，任正非堅持聚焦于電子通信設(shè)備行業(yè)，持續(xù)擴大市場占有率，通過低成本的方式快速占領(lǐng)市場，并且部分產(chǎn)品達(dá)到了當(dāng)時的國際標(biāo)準(zhǔn)。華為通過這種“野蠻生長”獲得了一定的市場與利潤，解決了當(dāng)時企業(yè)活下去的問題。

到了1994 年，華為營業(yè)收入超過8 億元，人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到600 人左右。在這期間，華為雖然沒有實施過正式的變革項目，卻做出了兩個對華為未來發(fā)展影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策與選擇，并成立了一個與變革管理強相關(guān)的部門。

1．兩個重要選擇：

（1）從代理商轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)，選擇了難走而正確的“貿(mào)工技”道路。

（2）在面臨巨大的外部誘惑時，選擇了堅守電子通信設(shè)備行業(yè)。

2．成立一個關(guān)鍵部門：

1993 年，華為成立管理工程部。管理工程部的部門定位是負(fù)責(zé)整個華為公司的IT 規(guī)劃、策略、投資、預(yù)算、建設(shè)、運維，以及組織變革、流程重整等管理改進(jìn)的部門。管理工程部的成立，標(biāo)志著早期的華為為了更好地活下去，已經(jīng)把科學(xué)管理與管理體系建設(shè)提升到了整個華為公司層面的高度去看待和探索；也標(biāo)志著在很多企業(yè)只把勞動、資本和原材料當(dāng)成生產(chǎn)要素的時代，華為已經(jīng)把管理當(dāng)成了重要的生產(chǎn)要素去看待。

同時，我們可以從管理工程部“組織變革、流程重整等的管理改進(jìn)”的部門定位中看出，華為在創(chuàng)業(yè)初期就逐漸認(rèn)識到了變革管理對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展和壯大的重要性，開始逐漸對企業(yè)變革管理進(jìn)行探索與實踐。

 

二、第二階段（1995-2003年）：快速發(fā)展階段，問題驅(qū)動變革

1995 年，華為實現(xiàn)營業(yè)收入15 億元，人員規(guī)模達(dá)到800 人左右，成為全國電子行業(yè)百強民營企業(yè)之一。同時段，華為在北京成立了研究所，開始探索進(jìn)軍海外市場，并不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，探索走向規(guī)范化管理，同時做出了多項戰(zhàn)略調(diào)整。比如，堅持?jǐn)U展市場格局，進(jìn)行戰(zhàn)略投入，如先通過贈送企業(yè)設(shè)備成為供應(yīng)商，然后通過持續(xù)服務(wù)獲取后續(xù)訂單，用這種方式開拓并占領(lǐng)市場，后續(xù)逐步產(chǎn)生利潤貢獻(xiàn)。

2000 年，華為營業(yè)收入突破200 億元的大關(guān)。在此期間，華為實現(xiàn)了從單一通信設(shè)備產(chǎn)品（交換機）到多系列通信設(shè)備產(chǎn)品的橫向擴張（移動通信、傳輸設(shè)備等），同時開始了從賣產(chǎn)品到提供解決方案的轉(zhuǎn)身。由于受到2001 年全國IT 泡沫破裂的影響，2002 年華為發(fā)生了有史以來第一次營業(yè)收入下滑，但2003 年便開始復(fù)蘇，營業(yè)收入同比增長50%。

在這個階段，隨著市場的擴張、一線營銷人員隊伍的迅速擴大、研發(fā)產(chǎn)品線的增加，和大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，華為在管理上的問題開始顯現(xiàn)。

華為在用原來管理一兩百人的制度體系去管理800 人的時候，明顯感到了力不從心。

因此，華為開始正式引入變革項目。華為在此期間開展的管理變革項目主要如下。

1．引入ISO 質(zhì)量管理體系。

2．研討并起草了《華為基本法》。

3．啟動集成產(chǎn)品開發(fā)IPD 變革項目。

4．啟動集成供應(yīng)鏈ISC 變革項目。

5．啟動人力資源領(lǐng)域多個變革項目。

在上面這些項目中，IPD 變革和ISC 變革已經(jīng)廣為人知，除此之外特別需要提到的是《華為基本法》，華為的諸多管理動作和核心價值觀都能在《華為基本法》中找到源頭?？梢院敛豢鋸埖卣f，《華為基本法》的出現(xiàn)就是華為從粗放式管理走向科學(xué)管理的一個關(guān)鍵里程碑，這是華為開始走向科學(xué)管理的綱領(lǐng)文件。

 

三、第三階段（2004-2012年）：開始全球化階段，主動規(guī)劃變革

2004—2012 年，華為每年的銷售規(guī)模增速超過40%。

2010 年，華為的銷售規(guī)模達(dá)到1853 億元，進(jìn)入世界500 強，排名第三百九十七位，之后華為在世界500 強的排名逐年穩(wěn)步提升。2012 年，華為營業(yè)收入超過2000 億元，員工規(guī)模迅速擴張到14 萬人左右，通信設(shè)備業(yè)務(wù)營業(yè)收入超過其最大的競爭對手愛立信，成為行業(yè)老大。

在此期間，華為啟動了多個業(yè)務(wù)變革和管理變革項目，部分項目具體如下。

1．啟動集成財務(wù)服務(wù)變革項目。

2．啟動從戰(zhàn)略到執(zhí)行變革項目。

3．啟動從問題到解決變革項目。

4．啟動從線索到回款變革項目。

5．啟動服務(wù)IPD 變革項目（針對服務(wù)業(yè)務(wù)）。

6．啟動從市場到線索變革項目。

7．啟動ISD（Integrated Supply Chain，集成服務(wù)交付）項目。

這里面的ISD 項目需要特別說明一下，這個項目的直接起因是2010 年發(fā)生的馬電事件。馬電是馬來西亞電信的簡稱，在2010 年之前，由于華為銷售人員的不斷努力與自身產(chǎn)品解決方案的優(yōu)秀競爭力，華為拿下了馬電的多個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，但是在項目建設(shè)過程中華為內(nèi)部不同項目組的協(xié)同問題、不同產(chǎn)品之間的協(xié)同問題不斷暴露出來，雖然華為各項目組、產(chǎn)品線都積極地響應(yīng)與解決客戶問題，但是由于各產(chǎn)品線之間“各自為政”、各個項目組獨立考核等因素，始終無法讓客戶滿意，最終導(dǎo)致了馬電當(dāng)時的CEO把一份投訴郵件發(fā)送給了華為當(dāng)時的董事長孫亞芳。華為基于馬電事件痛定思痛，發(fā)現(xiàn)過去的華為在面向客戶交付服務(wù)的過程中，只有一個交付的項目管理流程，而沒有交付的業(yè)務(wù)流程，缺乏交付業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程與客戶流程進(jìn)行匹配，從而在面向單個客戶交付項目過多的情況下，各個項目之間割裂，各項目無法集成從而形成合力。之后華為啟動了ISD 變革項目，在ISD 變革項目中，華為選擇了德國電信而不是傳統(tǒng)的咨詢公司作為顧問。因為華為在顧問選擇過程中發(fā)現(xiàn)，德國電信的交付業(yè)務(wù)流程在當(dāng)時是最完善、最完整、最具備參考性與可復(fù)制性的。德國電信的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程為業(yè)界領(lǐng)先實踐，華為ISD 變革項目組就開始基于該領(lǐng)先實踐進(jìn)行華為的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計。

從這個項目也可以看出，華為在選擇顧問時，是以更好地制定相應(yīng)的變革解決方案為目標(biāo)的，并非咨詢項目的顧問就一定要從咨詢公司選擇。向業(yè)界標(biāo)桿學(xué)習(xí)，也能讓企業(yè)自身獲得足夠的進(jìn)步。

 

四、第四階段（2013—）：逐步成為市場領(lǐng)導(dǎo)者階段，標(biāo)桿級體系化管理變革

在這一階段，隨著華為消費者業(yè)務(wù)（主要是手機業(yè)務(wù)）的開展，華為品牌逐漸為越來越多的終端用戶所熟知與認(rèn)可。

華為2013 年營業(yè)收入為2390 億元、2014 年營業(yè)收入為2882 億元、2015 年營業(yè)收入為3950 億元、2016 年營業(yè)收入為5215 億元、2017 年營業(yè)收入為6036 億元，在如此大的規(guī)模下，華為連續(xù)多年實現(xiàn)高速增長。

這里特別需要提到的一件事就是華為設(shè)立了“藍(lán)血十杰”獎，并將其作為華為管理體系建設(shè)的最高榮譽獎。2013 年11 月，華為做出決議：評選華為管理體系“藍(lán)血十杰”，以表彰“對華為管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才”。2014 年6 月，華為召開第一屆“藍(lán)血十杰”表彰大會，獲獎?wù)甙ㄈA為在職員工、離退休人員、外部咨詢顧問等。此后華為多次開展“藍(lán)血十杰”表彰活動。

個人的發(fā)展或企業(yè)的發(fā)展往往都不是一帆風(fēng)順的。

但是華為依然堅持服務(wù)好客戶、成就客戶，實現(xiàn)了較為穩(wěn)健的營業(yè)收入。

華為2018 年營業(yè)收入為7212 億元，同比增長19%；2019 年營業(yè)收入為8588億元，同比增長19%；2020 年營業(yè)收入為8914 億元，同比略微增長；2021年實現(xiàn)營業(yè)收入6368 億元。

從這組數(shù)據(jù)可以看出，華為在被美國極限打壓3 年、缺少核心芯片供應(yīng)后，雖然其2021 年的營業(yè)收入比2020 年的營業(yè)收入降低了28.6%，但依然高于2017 年華為被美國“制裁”之前的6036 億元的營業(yè)收入。另外，華為的世界500 強排名也從2020 年的第四十九位上升到2021 年的第四十四位。

這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)了華為這些年通過持續(xù)變革建立的穩(wěn)健的管理體系的能量，也印證了華為在管理體系建設(shè)中強調(diào)的“以規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性”。

 

在這期間華為啟動了多個變革項目，由于項目太多不一一羅列，部分關(guān)鍵項目如下。

1．啟動IPD+變革項目。

2．啟動ISC+變革項目。

3．啟動五個“1”項目。

4．啟動賬實相符項目。

5．面向?qū)ο螅ù硖帲┑募身椖俊?/div>