領導和管理，這兩者是不同的。當你計劃如何做好項目管理時，考慮采取以下列出的行動;也許你想做的事情很多，但下面的這些建議會幫助你集中到那些能提高效率(你自己的效率和團隊的效率)的事情上。

 

　　1 設立優(yōu)先級

 

　　這是你要著手的第一件大事。盡管你可能因為各種原因需要很大程度上參與軟件的開發(fā)，但除此之外，你還有一些新的職責。很多新任的項目經(jīng)理都擺脫不了技術的誘惑，以致忽略了項目成員向自己尋求的幫助。

 

　　富有效率的項目經(jīng)理知道，他們最高優(yōu)先的就是為項目成員提供服務。這些服務包括：指導和教育，處理沖突，提供資源，設立項目目標和優(yōu)先級等等，適當時也要提供技術指導。不管你正在做或者將要做多重要的事，來你這兒尋求幫助的項目成員應該有“非屏蔽中斷”(注：非屏蔽中斷是一個硬件術語，此處意即最優(yōu)先的)優(yōu)先級。

 

　　你第二優(yōu)先的是讓你所在組織的客戶滿意。作為一個項目經(jīng)理，如果你不再涉足產(chǎn)品的一線開發(fā)，也許你很少有直接的機會可以讓客戶滿意。但你必須為你的項目成員創(chuàng)造一個環(huán)境，使得他們在這個環(huán)境下工作，可以最有效地滿足客戶的需求。這是項目經(jīng)理的一個重要職能。

 

　　你第三優(yōu)先的是你自己的事情?？赡苁且粋€與項目有關的技術問題，也可能是你的老板要你做的某件事。但當這些事與上面兩個較高優(yōu)先級沖突時，你要做好延后處理的準備。

 

　　你最低優(yōu)先的是那些純粹取悅你的老板的事情。在一個正常的組織中，如果你做好了前面所說的更重要的三件事情，你的老板已經(jīng)是非常驚喜了。

 

　　2 分析你的技能差距

 

　　初為項目經(jīng)理，通常你會意識到你在領導和管理技能方面的差距，除非你已經(jīng)為這個新職位做了充分準備。你有很強的技術背景，可能這也是提拔你領導技術團隊的一個原因，但你還需要一些其他的技能。你需要客觀的評價自己的長處和短處，并且著手縮小自己的差距。

 

　　做軟件的人常常被認為缺乏出色的交際能力。你需要加強你的人際處理能力，諸如調(diào)解矛盾，說服他人，“推銷”自己。你需要應付一些不想應付的場面，比如批評你的下屬、為爭取下屬的績效“吵架”。

 

　　伴我開始經(jīng)理職業(yè)生涯的是傾聽(Listening)技能的課程，我覺得很有價值。在一線開發(fā)時，往往我們都有過人的精力來表達自己的技術觀點。但作為管理人員，更需要一種包容和聆聽的工作風格和交流方式。然后，從“聽”的位置走到“說”的位置，你需要提高你的演講(Presentation)技能。如果你對在公眾場合演講感到不適，你需要接受一些專門的演講培訓。

 

　　作為一個項目經(jīng)理，協(xié)調(diào)他人的工作，計劃和跟蹤項目，必要時進行項目回溯并采取糾正措施等等都是你的職責。可能的話，接受有關項目管理的培訓，學習如何設立優(yōu)先級，如何主持高效的會議，如何明白無誤地溝通等等技能;多看一些項目管理和風險管理的書籍和雜志。

 

　　3 定義質(zhì)量

 

　　盡管絕大多數(shù)人都認真對待質(zhì)量，也想生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品;但是，有關軟件質(zhì)量的定義仍存在很大爭議，比如高質(zhì)量是“足夠好”，還是更為經(jīng)典的質(zhì)量觀點——“無缺陷”。為了領導你的團隊走向成功，你需要花些時間和你的下屬以及客戶一起來明確：對于他們，質(zhì)量意味著什么。

 

　　你的下屬和客戶是不同的兩幫人，他們很可能對質(zhì)量沒有一致的看法，也容易抱有不同的目的。

 

　　在我曾經(jīng)負責的一個項目中，為了更好地了解客戶的質(zhì)量要求，我舉辦了一次開放式討論會(Open Forum)，除了項目成員和客戶參加外，我還請客戶的上司們一起來參加討論。這次討論很有價值，因為我們發(fā)現(xiàn)很多原有的想法是和客戶真正的質(zhì)量需求背道而馳的。了解這些想法的差異，使得我們可以把力量集中在讓客戶滿意的事情上，而不是放在讓“開發(fā)滿意”的事情上。

 

　　我們在需求階段就考慮，對于客戶哪些質(zhì)量特性是重要的，并把它們列舉出來(比如交互性、正確性、易學性等)。然后，我們找來一些關鍵的客戶代表，請他們對這些質(zhì)量特性打分。這樣，我們就可以掌握哪些質(zhì)量特性是最主要的，哪些是次要的，從而就可以有的放矢，為這些質(zhì)量特性而優(yōu)化設計。

 

　　4 表彰進步表揚和獎勵

 

　　項目成員的成績是很重要的激勵方式。你要把建立獎勵機制(Recognition Program)視為頭等大事，除非你已經(jīng)有了適當?shù)莫剟顧C制。獎勵既可以是象征性的獎狀、證書，也可以是實實在在的獎品和現(xiàn)金。發(fā)獎時記得說，“感謝您的幫助”，或者“祝賀您完成了……”。還要記得獎勵的范圍不要局限在你的項目組內(nèi)部，客戶代表和一些向你提供特別幫助的項目組外部人員也是要考慮的。

 

　　獎勵機制不僅需要你投入一小筆錢，也需要你多動動腦，想想以何種方式獎勵。和你的下屬多交流，了解他們在乎什么樣的獎勵，要把獎勵活動變成團隊文化的一部分。另外，嘗試“隱形”的獎勵，讓你的下屬明白你是真的知曉他們所做的貢獻，并且對此心存感激。

 

　　5 前車之鑒，后事之師

 

　　你負責的項目很可能是半途接手的，而且你的前任做得并不怎么好;或者，雖然是新項目，但從前有類似的項目完成，當然有成功的，也有失敗的。不管是哪種情形，你作為項目的負責人，應該花些時間分析以往的成功經(jīng)驗和失敗教訓。你要了解這些項目曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題，以此避免自己重蹈覆轍。失敗是成功之母，但你沒有太多的機會失敗，所以你要多從別人的失敗中學習。

 

　　你也需要客觀的去評價自己完成的一些項目(如果有的話)，了解自己的團隊究竟強在哪里，弱在何處。事實上，每個完成的項目都要進行項目回顧(Post-projectReview)，項目回顧不是為了追究誰的責任，發(fā)現(xiàn)問題、剖析問題是為了以后做得更好。你可以采取頭腦風暴的做法，鼓勵項目組成員各抒己見。另外，這種項目回顧也可以擴展到項目進行中，在每個大的階段結(jié)束時都進行回顧。

 

　　除此之外，你需要了解被軟件業(yè)界普遍認可的最佳實踐(Best practice)。當你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的項目中時，其他人可能會排斥、反對，甚至抵制，而這恰恰是你的職責所在，你要讓項目成員明白為什么要這樣做，并且確保他們不折不扣的執(zhí)行。在你的團隊內(nèi)部，也會產(chǎn)生一些最佳實踐，所以你要采取一些措施，促使在項目成員之間交流和采納這些實踐。

 

　　6 設立改進目標

 

　　當你回顧了以往的項目，并且確定了“質(zhì)量”的含義，你需要設立一些短期的和長期的改進目標。只要可能，這些目標應該是可以量化的，這樣你可以通過一些簡單的指標來衡量自己是否在朝著這些目標前進。

 

　　舉個例子，你發(fā)現(xiàn)以往的項目由于需求多變而經(jīng)常延后，于是，你可以設立一個半年的目標，力求將需求的穩(wěn)定性提高50%。這樣的一個目標要求你每周每月做實際的工作：統(tǒng)計需求的改變數(shù)，查明需求的來源和改變的原因，采取措施來控制改變。這很可能將改變你與那些需求更改者的交往方式。

 

　　你的這些目標和指標構(gòu)成了軟件流程改進的一部分。盡管流程改進常被人指責為“官僚作風”的體現(xiàn)，但事實上，每個團隊都能找到一些可以改進的地方。

 

　　改進流程的原因通常有兩個：糾正錯誤和預防錯誤。你要把精力集中到威脅或者可能威脅項目成功的因素上;帶領你的團隊一起分析你們目前做法的長處和短處，以及所面臨的威脅。

 

　　我自己的團隊就組織過一次兩階段的頭腦風暴練習，以此來確認提高我們的產(chǎn)量和質(zhì)量的障礙。在第一階段，參與者將自己想到的障礙寫在即時貼上，每張即時貼寫一個想法;然后，協(xié)調(diào)者就把這些即時貼收集起來，并進行分類;于是我們得到了若干大的分類，我們就把這些分類寫在一張大的白紙上。在第二階段，同樣還是這些參與者，針對前面寫的障礙，把想到的克服方法寫到即時貼上，并且粘貼到相應的分類上。經(jīng)過進一步的討論和分析，我們得以把這些障礙細化，并且獲得了一系列可操作的應對方法。

 

　　設立可度量的、可爭取的目標將集中你為改進流程而付出的努力。你要和你的隊員們一起定期檢視改進的結(jié)果。記住流程改進的目的是為了項目和公司的成功，而不是為了滿足書本上的條條框框。把流程改進當成項目來操作，有自己的進度、投入和產(chǎn)出。

 

　　7 不要急于求成

 

　　以上建議的一些做法將幫助你這個項目管理的新手和你的團隊取得更大的成功，隨著你每天面臨的工作壓力，你或許會淪為又一個“茍延殘喘”者，但是，你要始終明白你肩負的一個任務，那就是形成你的團隊文化和一套做事的方法，這是一個長期的任務。你不可能一下子把想做的事都做到，你可以根據(jù)自己的處境有所選擇，從容上路。