蔣小華老師簡介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬人次，平均每年約200場培訓(xùn)，..
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賦權(quán)模型：如何有效賦權(quán)
時間：2020-11-09 作者：蔣小華
有一次，我去某企業(yè)調(diào)研，公司的銷售總監(jiān)趙傅，跟我埋怨他的下屬，說：孫海、張文這兩個人剛到公司時，我很耐心地告訴他們，在頭幾個月里，凡涉及付款和定貨的事情要先和我商量，在未了解情況以前，不要對下屬指手畫腳。但是，都這么久了，一點(diǎn)都沒變，什么事情都來問我。
后來，我專門與作為公司的城市經(jīng)理的孫海和張文也做了一些溝通。
其中，孫海說了這樣一番話：“上禮拜，我找趙總，要他簽一張支票。他說不用找他了，我自己有權(quán)決定。但是，上次，因?yàn)檎也坏剿?，就自己簽了張支票，結(jié)果我簽的支票被退回來，理由是說我的簽字沒有被認(rèn)可。為此，我寫了一個關(guān)于授權(quán)的報告，一直沒有批下來。趙總辦事沒章法，對工作拖延得厲害，常常要拖半個多月。遞給他的授權(quán)報告恐怕還沒看過呢！”
另外張文也表示：“他的工作毫無章法，我也很有同感。前兩個星期，他叫我去辦公室。交給我一個任務(wù)，要求我盡快做好。我想得到一些人的幫助，也找過一些人，但是根本無法得到他們的幫助。他們說，除非得到趙總的同意，否則他們不會來幫助我。今天是最后日期，可我根本完不成。他又要怪我了，又會把責(zé)任推給我。難道趙總擔(dān)心我們把工作搞得過于出色，擔(dān)心我們得到提升？”
聽到三人的訴苦，我不免在想：趙總賦權(quán)了嗎？其實(shí)，這種現(xiàn)象在一些企業(yè)還比較常見。
顯然，趙總沒有根據(jù)人員情況、部門職責(zé)的不同，及自己信任程度的不同，進(jìn)行分層級賦權(quán)，而是模糊地表示可以全權(quán)做主，同時又沒有明確標(biāo)準(zhǔn)哪些必須跟他請示。同時，賦權(quán)給當(dāng)事人后，一定要告知其它相關(guān)人員。有效賦權(quán)是一門技術(shù)，可以參考兩個賦權(quán)的模型。
信任等級式賦權(quán)模型
根據(jù)對賦權(quán)對象的信任程度和授予權(quán)力的大小，這兩個維度，可以細(xì)分為，指揮式、批準(zhǔn)式、報備式、備案式、委托式五種賦權(quán)層次，越信任的人，授予的權(quán)限越多。
第一層次：指揮式——你告訴我情況，我來決策。實(shí)際上，這一層級是領(lǐng)導(dǎo)者來直接指揮，下屬沒有決策權(quán)。
第二層次：批準(zhǔn)式——你告訴我你希望如何做，我同意后你再做。最終決策由領(lǐng)導(dǎo)來把關(guān)。
第三層次：報備式——你先去做，但事后要讓我知道你是如何去做的，關(guān)注結(jié)果，即可以先斬后奏。
第四層次：備案式——在我反對之前，你可以自主決策，但要記錄在案，將來可追溯。
第五層次：委托式——你可以去做，不需要與我聯(lián)系，即完全放手。
顯然，對團(tuán)隊(duì)的信任程度越高，其賦予的權(quán)限就越大。當(dāng)然，這里的信任，更多指的是團(tuán)隊(duì)對某項(xiàng)工作的把握程度，既因人而異，同時也要因事而異。不能因?yàn)槟橙撕苄湃?，就不分事情大小給予絕對的信任。賦權(quán)需要循序漸進(jìn)，有的放矢。
激勵-指導(dǎo)式賦權(quán)模型
根據(jù)激勵的強(qiáng)弱和指導(dǎo)的多寡，這兩個維度，可以細(xì)分為指揮式、輔導(dǎo)式、支持式、協(xié)調(diào)式。
① 指揮式：適用于新手，賦權(quán)范圍比較窄，多以直接安排和指揮為主。
② 輔導(dǎo)式：適用于初學(xué)者，賦權(quán)范圍逐漸放大，關(guān)鍵部分進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助。
③ 顧問式：適用于合格者，基本掌握相關(guān)工作，如遇到問題可以來請示。
④ 協(xié)調(diào)式：適用于能力強(qiáng)者，基本可以放手，需要協(xié)調(diào)相關(guān)資源，由領(lǐng)導(dǎo)出面解決。
不難看出，對于新手來說，給予他們賦權(quán)的力度較少，指導(dǎo)比較多，因此，其激勵效果相對較低。而當(dāng)其能力不斷提升時，從新手邁入初學(xué)者時，乃至合格者，其賦權(quán)的力度也在不斷加大，所給予的指導(dǎo)自然在逐漸減少，但激勵的效果在不斷提升。
而成為能力強(qiáng)者時，雖然其權(quán)力在不斷增多，指揮也在不斷減少，但激勵效果在不斷下降，這是為什么呢？因?yàn)閷λ麄儊碚f，這樣“輕車熟路”的事情已沒有挑戰(zhàn)感了，他們需要進(jìn)入更高的領(lǐng)域，再次進(jìn)入新手和初學(xué)者領(lǐng)域。因此，從初學(xué)者邁入合格者的時候，給予相應(yīng)的賦權(quán)，激勵效果最為明顯。
通過兩個賦權(quán)模型可以得出賦權(quán)的基本原則，第一，因人可異，不同人賦予不同的權(quán)力和采取不同的方式；第二，黑白分明，要明確清楚對方具備哪些權(quán)利；第三，充分考慮激勵因素，不是所有的賦權(quán)都有激勵效果，通常下屬能力基本合格時，激勵效果最好。
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