涂山青老師簡介
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中國房地產(chǎn)培訓(xùn)協(xié)會高級顧問 住建部中房協(xié)《城市開發(fā)》雜志特邀撰稿人 全國高企委職業(yè)教育專業(yè)委員會（NCZY）特聘專家 全球500強華人講師 多家機構(gòu)高級顧問∕培訓(xùn)專家 個人著作： 《營銷策劃與營銷實戰(zhàn)》、《現(xiàn)代營銷方式》等書籍10部，獲全國大學(xué)出版社優(yōu)秀暢銷圖書獎。 公開發(fā)..
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擴張還是“貓冬”？調(diào)控下中小房企的選擇題（涂山青）
時間：2011-08-08 作者：涂山青
| 文∕涂山青 “貓冬”是很多動物甚至人類應(yīng)對嚴(yán)寒的一種本能選擇。受樓市調(diào)控政策影響，10月份北京、杭州等地樓市成交出現(xiàn)較大跌幅，其中杭州環(huán)比大跌44%。隨著調(diào)控政策的持續(xù)發(fā)力，預(yù)言樓市寒冬將至的聲音漸強，而有著大量網(wǎng)絡(luò)擁躉的“貧民經(jīng)濟學(xué)家”牛刀更是直言房價下降80％。面對正在逼近的樓市嚴(yán)冬，那些處于市場夾縫的中小房企，是擴張還是“貓冬”？真的是一個艱難的生死抉擇。 剖析中小房企現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，中小房企多在本土發(fā)展，有一定的開發(fā)經(jīng)驗和較好的地方關(guān)系。其最大掣肘：一是管理不規(guī)范，制度不健全，流程不科學(xué)，開發(fā)效率較低，目標(biāo)達(dá)成的偏差較大；二是人力資源不能適應(yīng)發(fā)展需要，人才層次偏低，人員流動頻繁，且關(guān)鍵員工流失多，新入職員工成長較慢；三是公司實力弱小，資金鏈異常脆弱，融資渠道有限，除了銀行貸款，有效的資金渠道寥寥無幾，因而土地儲備也非常有限，抗風(fēng)險能力低。2008年樓市寒冬期就發(fā)生一批如浙江舟山國泰、金華中港置業(yè)、湖南常德南華等開發(fā)商或倒閉或欠薪欠債逃匿事件。大公司常用的融資方式如境內(nèi)（境外）上市、IPO、借殼、尋資注入、配股增發(fā)、信托、銀團(tuán)貸款、私募、高息票據(jù)、可轉(zhuǎn)債（債轉(zhuǎn)股）等，在中小房企難有利用，只能看著地產(chǎn)大鱷們輪番上演一幕幕資本傳奇。 中小房企的開發(fā)行為多數(shù)延續(xù)機會導(dǎo)向和社會關(guān)系導(dǎo)向，缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)。面對這一輪的嚴(yán)厲調(diào)控，眾多中小房企更是表現(xiàn)為戰(zhàn)略方向不明，戰(zhàn)術(shù)乏術(shù)。筆者為中小房企“過冬”支招，歸納起來包括兩方面八個字，即：強身健體，伺機出擊。 過冬戰(zhàn)略之──“強身健體” 所謂強身健體，就是面對嚴(yán)冬，中小房企應(yīng)該學(xué)習(xí)漁民“晴天打漁，雨天補網(wǎng)”的生存哲學(xué)，抓緊多做“補網(wǎng)”的功課：第一，要利用擴張趨緩的機會，在反思中通過重整，理順公司管理體制，改進(jìn)業(yè)務(wù)運營機制；第二，要趁市場不振、行業(yè)人心思動的時機，抓緊從大企業(yè)網(wǎng)羅關(guān)鍵人才，提升團(tuán)隊素質(zhì)。同時通過員工入股、送股、派股等內(nèi)部股權(quán)激勵，提高公司對核心員工的凝聚力；第三要多培訓(xùn)，練內(nèi)功。通過這些措施構(gòu)建高效率運營機制，以管理壓成本，向管理要效益。 雖然目前業(yè)內(nèi)已形成像萬科、中海這樣的全國性地產(chǎn)巨頭，但是以中國之大，房地產(chǎn)市場還未形成壟斷（萬科的目標(biāo)是到2015年占有率達(dá)到3％）。而且在城市化加速的進(jìn)程中，未來十至十五年內(nèi)，房地產(chǎn)還將有巨大的發(fā)展空間。因此，遍布全國的近6萬家中小房企中的佼佼者，只要戰(zhàn)略得當(dāng)，定位合理，仍能找到自己的生存空間。 過冬戰(zhàn)略之──“伺機出擊” 所謂伺機出擊，是在生存與發(fā)展的問題上，中小房企應(yīng)該分析目前政策與市場態(tài)勢，清醒認(rèn)識自身的優(yōu)勢和劣勢，有所為有所不為。具體而言： 戰(zhàn)略方向上，“避開大道走側(cè)路”。中小房企要想在市場上生存和發(fā)展，必須集中自身資源，避開強大的對手，立足本土，重點進(jìn)攻大型房企暫時沒有進(jìn)入的三四線城市和縣、鎮(zhèn)市場。充分發(fā)揮中小企業(yè)機制靈活、決策迅速的優(yōu)勢，選準(zhǔn)項目，精耕細(xì)作，創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。 得益于正確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小房企能經(jīng)歷逆市的考驗并迅速成長為全國性品牌者，龍湖地產(chǎn)是一個典型例子。龍湖13年前在內(nèi)陸城市重慶成立。在探索開發(fā)第一個住宅項目“龍湖花園”成功后，確立了“區(qū)域聚焦”、“先產(chǎn)品擴張，后區(qū)域擴張”的戰(zhàn)略方針，專注于住宅地產(chǎn)，從單業(yè)態(tài)單項目到多業(yè)態(tài)多項目，一路穩(wěn)健發(fā)展。龍湖的成長也遭遇了小房企發(fā)展同樣的困難，更是在經(jīng)歷了樓市“拐點”、大地震、金融風(fēng)暴來襲時的“樓市入冬”等一連串嚴(yán)峻考驗后，站上了百億級階梯，用事實證明了龍湖基于過硬產(chǎn)品力的“先區(qū)域做強，然后跨區(qū)域做大”發(fā)展戰(zhàn)略的成功。 在公司資本戰(zhàn)略上，中小房企要突破資金瓶頸，除了積極爭取銀行貸款外，還可以嘗試通過員工持股、股權(quán)融資、所持物業(yè)典當(dāng)或抵押融資等辦法，以緩解資金困難。 項目選擇上，一方面瞄準(zhǔn)中低端產(chǎn)品，積極主動參與地方經(jīng)濟適用房、保障房、廉租房和老年公寓開發(fā)，同時可以視區(qū)域市場條件，嘗試涉足社區(qū)商業(yè)、舊城改造、旅游地產(chǎn)、休閑地產(chǎn)和工業(yè)地產(chǎn)等。因為進(jìn)入這些領(lǐng)域，既可以規(guī)避住宅項目的嚴(yán)厲調(diào)控，又能更多的獲得地方政府的支持。 發(fā)展模式上，則可以實行合作開發(fā)、合作營銷。就像戰(zhàn)國時代的諸侯小國，通過合縱連橫聯(lián)合抗秦。中小企業(yè)合作上，可以是小資本之間的聯(lián)合，也可以是土地與資本聯(lián)合，還可以是價值鏈上的縱向聯(lián)合與合作。通過聯(lián)合拿地、組建項目公司，或聯(lián)合開發(fā)，或承接大企業(yè)部分開發(fā)任務(wù)等，解決無米下鍋的困境。面對越來越嚴(yán)酷的調(diào)控形勢，就連萬科（連手五礦在北京海淀拿地）、金地（聯(lián)合天津穩(wěn)富股權(quán)投資基金在上海浦東拿地）等業(yè)界大佬近來都在積極構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)合體，更遑論中小房企了。這種與大企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)盟是值得肯定的選擇。因為大企業(yè)往往出于成本效益的比較，也有它不做或不愿做的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。出于抱團(tuán)應(yīng)對寒冬的考慮，企業(yè)聯(lián)盟將是房企合理配置資源的共同選擇。 房地產(chǎn)市場地域性很強，中小城市、小城鎮(zhèn)的操盤與大城市有很大不同。小城市文化風(fēng)俗、人際關(guān)系和消費趨向等呈緊密型和趨同化。因此營銷策略上，中小房企要善于深耕本地市場，走差異化營銷道路。產(chǎn)品開發(fā)上應(yīng)該避開與大企業(yè)所熱衷的高端物業(yè)、高利潤物業(yè)直接競爭；產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計上，充分發(fā)揮中小本土企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)厝宋臍v史和消費習(xí)俗的優(yōu)勢，吃透本土住房消費特征和趨勢，在外到規(guī)劃、建筑、立面、綠化、朝向和門廊等，內(nèi)到戶型、玄關(guān)、客廳、廚房、衛(wèi)生間和門窗等，盡可能設(shè)計簡約實用、新穎美觀、功能合理完善、設(shè)備設(shè)施充分和高效的產(chǎn)品，滿足中小城市大眾顧客求美、求實、求便的住房需求。中小城市居民獲得除工資之外的“第二收入”機會非常少，限于收入水平，價格基本是購房的主導(dǎo)，總價往往是致命的因素。因此對戶型設(shè)計與配比、均價和總價一定要作好充分的調(diào)研。在項目開發(fā)中既要倡導(dǎo)先進(jìn)的住房理念，又要切合當(dāng)?shù)貙嶋H，在做專、做精、做細(xì)、做特上下功夫。 在項目的操作上，中小房企應(yīng)該盡量縮短自己的戰(zhàn)線，找準(zhǔn)自己的核心業(yè)務(wù)，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中自身最擅長、最核心、最富有創(chuàng)新價值的環(huán)節(jié)來經(jīng)營。將有限的資源集中于最能為客戶創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，以“專業(yè)化＋特色化”在區(qū)域市場范圍內(nèi)獲得相對競爭優(yōu)勢，而將自身不具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包出去。例如小區(qū)規(guī)劃設(shè)計、園林綠化、物業(yè)管理等方面，達(dá)到利用外部優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源，從而降低成本，提高經(jīng)營效率。 在產(chǎn)品推廣上，力求“短平快”，價格策略的設(shè)計宜“低開高走”、“平開高走”，小步快跑。盡量以相對低價吸引顧客，以“高走”之勢擠壓市場，縮短部分剛需顧客和強勢投資者的猶豫期，促進(jìn)快速出貨。畢竟在淡市環(huán)境下，現(xiàn)金才是硬通貨，“現(xiàn)金為王”乃是上策。中小房企沒必要與大企業(yè)比拼著死扛價格。 當(dāng)然，中小房企業(yè)無論在上述哪方面做出抉擇，也無論做什么項目，都必須做好服務(wù)，以令顧客感動的服務(wù)贏得口碑，贏得客戶的心。地產(chǎn)企業(yè)無論將服務(wù)提到什么樣的高度都是應(yīng)該的。因為良好的服務(wù)才是企業(yè)生存之本。 （本文載《城市開發(fā)》雜志2010年第11期） 【作者資訊】涂山青，房地產(chǎn)資深策劃人/培訓(xùn)專家。中國房地產(chǎn)培訓(xùn)協(xié)會高級顧問、中國房地產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)中心專家團(tuán)成員，全球500強華人講師，總裁網(wǎng)金牌講師，全國高企委職業(yè)教育專業(yè)委員會（NCZY）特聘專家。中國房地產(chǎn)培訓(xùn)網(wǎng)、中國房地產(chǎn)人才網(wǎng)、總裁網(wǎng)、中國管理培訓(xùn)網(wǎng)、中國培訓(xùn)網(wǎng)、中國營銷咨詢網(wǎng)、廣東培訓(xùn)網(wǎng)、培訓(xùn)在線等數(shù)十家家機構(gòu)高級顧問∕培訓(xùn)專家，被稱為中國房地產(chǎn)培訓(xùn)領(lǐng)域從觀念到方法、從策略到手段全面價值創(chuàng)新的引領(lǐng)者。轉(zhuǎn)載務(wù)請注明作者及出處。文章僅一家之言，歡迎交流。QQ：2437587185；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com； E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn |
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