如何利用互聯(lián)網(wǎng)品牌策略，讓不溫不火的產(chǎn)品火起來？

每個企業(yè)家都希望自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能暢銷大江南北，但常常事與愿違，無論巨頭，還是中小企業(yè)，產(chǎn)品很多都是不溫不火的。 這些產(chǎn)品的生命曲線，通常分三個階段。

第一階段：興奮孕育。在這一階段，企業(yè)或受市場啟發(fā)或出于自身體驗，決定推出一個新產(chǎn)品。在他們看來，新產(chǎn)品或能滿足全新需求，或可填補某方面空白，或超越了競爭對手，或彌補了自身其他產(chǎn)品缺陷，是有價值有市場的。因此，企業(yè)在孕育這個產(chǎn)品時是興奮的。

第二階段：錘煉推出。為了讓興奮點化作市場價值，企業(yè)絕不會畫餅充饑。在該階段，企業(yè)通常都會征求內(nèi)外意見，會根據(jù)市場調(diào)研去為新產(chǎn)品進行從產(chǎn)品研發(fā)到品質(zhì)保證到外在宣傳等一系列加碼工作。期間，有可能會遭遇誤解、拒絕、懷疑，還會面臨資本、原料、人員等一大堆困難。路山回九轉(zhuǎn)，心始終不懈。產(chǎn)品就這樣在千錘百煉中新生了。

第三階段：困難成長。對于產(chǎn)品的新生，企業(yè)總是抱著某種或利潤或銷量，或知名度或美譽度等潛在的預(yù)期。但原本看來完美的產(chǎn)品，一投放市場，瞬間成了紙糊的老虎。消費者不接受，經(jīng)銷商不認同，團隊凝聚力發(fā)生松懈，一大堆疙瘩都要去解開。最開始，企業(yè)家往往是耐心的，覺得時間會證明一切。但隨著時間的推移，解開了一個疙瘩，更多的疙瘩接踵而至，處理了一批問題還有更多的問題在等著。更甚而，產(chǎn)品推出后，沒有任何問題，只是門前冷落車馬稀。于是企業(yè)就反思，然后嘗試變化，一而再再而三的變化。不管是變化還是解決問題抑或堅持，在經(jīng)過半年一年乃至更久時間的考驗后，企業(yè)也懷疑了，累了，不耐煩了，等不了了。于是，隨著企業(yè)家有新的發(fā)現(xiàn)，新的興奮點，老產(chǎn)品就成了失寵的王妃，再也引不起企業(yè)家的關(guān)注，成了不溫不火的雞肋。

對于這占據(jù)了很多陳列位的雞肋產(chǎn)品，大多企業(yè)家的態(tài)度是根據(jù)市場做決定，能賣就賣，實在不能賣就砍掉，反正不會再二次重視。但在筆者看來，市場的本質(zhì)是因變御勢，挫折曾經(jīng)有過，并不意味著企業(yè)產(chǎn)品項目就永不會閃光。因此，企業(yè)只有適時重新發(fā)現(xiàn)、挖掘這些產(chǎn)品的價值，并系統(tǒng)配置運營，才能將雞肋變?yōu)樨敻?，而非永遠奔波在掰玉米棒子的原始積累過程中。

比如德克士。德克士最初主要目標定位在一線城市，希望與麥當(dāng)勞、肯德基爭雄，結(jié)局慘淡。但康師傅接棒后，重新挖掘品牌價值，曲線救國，主走三四線城市，同樣的品牌，卻做得風(fēng)生水起，成為中國炸雞的翹楚。由此看來，雞肋產(chǎn)品變鳳凰，是需要些方法和過程的。

首先，必須根據(jù)市場重新分析價值。不是每個雞肋產(chǎn)品都是永遠的雞肋，也不是每個雞肋產(chǎn)品都能重生。只有通過細致的產(chǎn)品價值分析，尋找市場機會點，形成系統(tǒng)對位當(dāng)前消費者需求的價值體系，才能拂去雞肋產(chǎn)品身上的塵土。

其次，必須有契合的推廣模式。“黃飛紅”從寫字樓著手，“六個核桃”走三四線禮品市場，凸顯差異創(chuàng)新性。只有價值與凸顯價值的手段相映成輝，石頭才能變成金。

當(dāng)然，最核心的元素?zé)o疑還是團隊，不僅要有專業(yè)的營銷團隊，還要有專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊。畢竟領(lǐng)導(dǎo)團隊對產(chǎn)品的態(tài)度最終決定著傾向產(chǎn)品的資源數(shù)量，最終決定著它的命運。