寬帶薪酬是如今較為常見的一種薪酬結構設計方法，其起源于上世紀八十年代的美國，是一種脫胎于美國傳統(tǒng)薪酬而又區(qū)別于傳統(tǒng)薪酬的現(xiàn)代薪酬模式，其最大特點是壓縮級別，將原來可能多達幾十個薪酬級別壓縮成十幾個甚至幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)，以便適應新的競爭環(huán)境和發(fā)展需要。

根據薪酬設計的項目經歷和總結，西安思索咨詢公司認為：在為國內企業(yè)設計寬帶薪酬時，需要對其進行了必要的調整。比如說帶寬縮小，在國外的寬帶薪酬中，帶寬往往達到100%以上，甚至到200%-300%，但是對于國內企業(yè)來說，帶寬隨著等級的增加逐漸加大，一般情況最大到60%-70%即可，同時級差較小，最大也不過為50%左右。究其原因，和中國國情有關，雖然很多年來，企業(yè)都在說要打破“大鍋飯”和“平均主義”，但當真正面對能夠帶來打破“大鍋飯”，實現(xiàn)“公平”的寬帶薪酬體系時，出于各種原因，很多企業(yè)不愿意接受過大的薪酬差距，特別是國有企業(yè)，尤為突出。在這種情況下，為了體現(xiàn)我們的公平性，將所有崗位全部打亂通過崗位評估納入寬帶之中確立等級，在每個等級中設立檔位，然后通過定檔得出各任職者的相對位置，從而體現(xiàn)“為職位付薪，為個人付薪，為能力付薪”的薪酬設計理念。但在實際設計過程中，定檔定薪的原則選擇是薪酬設計方案成功與否的關鍵之一。

怎么選擇定薪定檔原則，思索咨詢認為有三種選擇。

一是所有序列建立統(tǒng)一的定薪定檔模型。

通常我們會選擇工齡、司齡、職稱、學歷、上年度業(yè)績作為定薪定檔的考慮因素，每個因素根據每個企業(yè)的情況設置權重和得分，算出每個任職者的得分，確定檔位。此種方法的優(yōu)點在于能夠體現(xiàn)每個人的經歷、學歷和工作業(yè)績，對每個人較為公平，容易說服企業(yè)各層級的員工。但是，缺點是權重是對于定檔后的薪酬水平和任職者現(xiàn)有薪酬水平差距較大，對方案調整帶來比較大的麻煩。

二是所有序列采取“就近靠檔，就高不就低”的原則。

此種方法在企業(yè)里面容易讓員工接受，特別是國有企業(yè)的基層員工，在聽說工資改革時，要么懼怕要被降薪，要么期望過高。對于項目的實施帶來很大的阻力。同時，也容易控制整個設計方案的成本增幅，達到企業(yè)高層提出的漲薪幅度。缺點是通過職位評估體現(xiàn)出了“為職位付薪”的理念，但對于“為個人付薪、為能力付薪”沒有完全達到要求，也弱化了薪酬對核心骨干以及人才的激勵作用。

三是結合前面兩類選擇，根據不同的序列設計不同的定薪定檔模型，體現(xiàn)不同序列的差異性。

比如銷售序列，會結合地區(qū)、市場的成熟度、銷售額等因素設計具體的定薪定檔模型，對核心骨干和人才加入調整分數(shù)，確保對人才的激勵作用，充分反映企業(yè)的20/80原則。此種方法兼顧了前兩種選擇的優(yōu)點，能夠很大程度體現(xiàn)不同序列的差異性，更具有薪酬設計的“公平性”理念。

在實際的薪酬設計過程中，具體采用何種方法，應該因地制宜，量體裁衣，不局限在其中，關鍵能夠適應企業(yè)的文化以及滿足企業(yè)的需求，達到“無招勝有招”的境界。