績效是用指標來衡量績效當事人的業(yè)績的，注重的是績效成績與績效獎金之間的掛鉤應用。首先，這種講法就是錯誤的，如果片面強化對員工個人績效與績效獎金的管理，必會激化企業(yè)內部矛盾，就像大多企業(yè)在推行績效管理時績效當事人（員工們）總會有反對之聲，結果以績效管理體系執(zhí)行失敗告終。

 績效管理推行的兩個障礙點

 一是老板觀念及對績效管理的認知；

 二是績效當事人的認同與接受。

在中國企業(yè)的績效管理實踐中，績效管理推行部門往往只重視老板觀念與認知，而忽略了員工們的認同與接受。結果是老板認同的績效管理方案，在執(zhí)行過程中得到的是員工們的強烈抵觸，最終老板以退為守，以犧牲推行部門（人力資源部）為代價，績效管理方案推行終為夭折。

何為績效導向？

績效導向定義：企業(yè)在設計績效管理方案之初的初衷、目的、管理側重點及績效應用的落腳點，即為績效導向。

績效管理的導向作用

對于企業(yè)老板和績效推行部門來說，把績效考核、BSC、KBI、KPI看作是績效管理，只關注績效成績是短視的。很多企業(yè)的績效管理應用目的主要是用于計發(fā)員工的薪酬（績效獎金），此時在員工的眼里企業(yè)的戰(zhàn)略目標與個人無關。

 績效考核、BSC、KBI、KPI等都是績效管理的一種工具，各有所長、各有所短，而且獨立的一個管理工具并不成體系。如把這些管理工具作為一套績效管理體系來運用，結果必定是失敗的。

同樣，把績效管理看成是一把“萬能鑰匙”或企業(yè)業(yè)績提升的“尚方寶劍”，也會在企業(yè)內埋下隱患。因為全員績效意識的形成需要一個長期而復雜的過程，在這個過程中企業(yè)績效管理的導向將決定企業(yè)員工對績效管理的態(tài)度。在不同的階段需要樹立不同的企業(yè)績效導向，只有分階段設置適合企業(yè)現階段的績效導向，才能逐步導引企業(yè)全員樹立統(tǒng)一的績效意識和績效文化。

正確的績效導向方能確?？冃М斒氯说母叨日J同與接受，并實現績效管理體系的落地執(zhí)行。落地才能生根，生根才能生機盎然，有了穩(wěn)固的績效管理體系才能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現保駕護航。

總之，績效導向將決定績效管理體系推行的成敗。

績效導向的應用策略

企業(yè)老板及績效推行部門在設計績效管理體系時，要充分考慮到本企業(yè)績效管理設計的理念及績效應用方向是什么？設計之初要以“利他利己”為基本設計方針，“利他”是利員工利老板，“利己”是利老板利員工，結果雖然一樣但需雙方都要照顧到。

 如果懂得活學活用的將績效考核、BSC、KBI、KPI等績效管理工具有機結合構建一套系統(tǒng)化的績效管理體系，并將應用績效管理的目的分階段的視作為提升員工工作能力、改善員工績效行為、提高員工收入、診斷和提高企業(yè)管理水平、實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)化的管理工具，最終才能實現雙向認同，得以實現“萬能鑰匙”與“尚方寶劍”的終極目標。

國際知名咨詢公司績效管理項目淺析

我接觸過一家企業(yè)集團的績效管理體系，他們是重金聘請國際知名咨詢公司為其設計的。在運行一年后，大呼效果不盡人意，已到了無法繼續(xù)執(zhí)行的地步。

 他們邀請我為該績效管理體系做了全面診斷，發(fā)現咨詢公司為其設計的績效管理體系的管理導向是以戰(zhàn)略實現為根本目的的，這無可厚非，績效管理確實應以實現企業(yè)戰(zhàn)略為首要。

 但咨詢公司忽略了一個重要的“地基”--“績效落腳點--績效當事人”，在體系設計之初未能充分考慮到績效當事人的根本需求、對績效管理的接受與認同。致使整個績效管理體系只保證了企業(yè)利益，卻犧牲了績效當事人的利益。結果可想而知，失去了績效當事人的支持，績效管理體系落地執(zhí)行，談何容易。

 要切記，績效導向，決定成??！