績(jī)效管理結(jié)構(gòu)的形式?jīng)Q定了績(jī)效當(dāng)事人的績(jī)效角色、績(jī)效行為方向和目標(biāo)以及最終績(jī)效管理體系的成功與否。從“架構(gòu)式”績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)理念上理解，“多元互動(dòng)”績(jī)效管理結(jié)構(gòu)起到了績(jī)效管理體系的“加固作用與績(jī)效當(dāng)事人角色校正的目的”。

如果從建筑學(xué)上理解，我們可把“多元互動(dòng)”績(jī)效管理結(jié)構(gòu)看作是績(jī)效大廈的“樓板”，地基、支柱（地基樁）、樓板三者相互依存，共建穩(wěn)固績(jī)效大廈。

      績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖-例：

我們以上圖績(jī)效管理結(jié)構(gòu)為例，分析績(jī)效管理結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效當(dāng)事人績(jī)效行為的影響。

我們以“部門(mén)經(jīng)理級(jí)：10%集團(tuán)業(yè)績(jī)+80%個(gè)人業(yè)績(jī)+10%下屬業(yè)績(jī)”的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)為例，在這種績(jī)效管理結(jié)構(gòu)下，績(jī)效當(dāng)事人個(gè)人業(yè)績(jī)80%權(quán)重將他導(dǎo)向以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯目?jī)效行為和方向。因此可能使部門(mén)經(jīng)理忽略幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jī)的均衡發(fā)展。

如果此部門(mén)經(jīng)理是位業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)，但具有不善于將業(yè)務(wù)能力有效傳導(dǎo)給下屬的管理特性，那么我們將績(jī)效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“部門(mén)經(jīng)理級(jí) ：10%集團(tuán)業(yè)績(jī)+50%個(gè)人業(yè)績(jī)+40%下屬業(yè)績(jī)”，40%下屬業(yè)績(jī)權(quán)重時(shí)部門(mén)經(jīng)理將意識(shí)到，只有使其下屬與自身業(yè)績(jī)得到均衡發(fā)展，才能使得部門(mén)業(yè)績(jī)得到總體提升，他才能拿到高績(jī)效。部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效行為和績(jī)效結(jié)果將發(fā)生改變，同時(shí)他的績(jī)效角色定位也發(fā)生了改變，實(shí)現(xiàn)從一位管理者向管理與教練并存角色的轉(zhuǎn)變。

 企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機(jī)制以促使其互為依存、并駕齊驅(qū)的話，利用“績(jī)效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”再合適不過(guò)了。通過(guò)這張“網(wǎng)”將相對(duì)獨(dú)立的各職能部門(mén)或崗位并串聯(lián)形成一個(gè)系統(tǒng)化的有機(jī)體，使得整個(gè)績(jī)效管理體系更加堅(jiān)固。

 又如：“非銷售員工：5%集團(tuán)業(yè)績(jī)+15%所在部門(mén)業(yè)績(jī)+80%個(gè)人業(yè)績(jī)”的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)，此種績(jī)效管理結(jié)構(gòu)將使得員工在一定程度上忽視所在部門(mén)整體業(yè)績(jī)的提升，員工的績(jī)效行為導(dǎo)向和角色將以個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人為中心。如果該部門(mén)業(yè)績(jī)提升是需要團(tuán)隊(duì)合作才得實(shí)現(xiàn)或該部門(mén)負(fù)責(zé)人管理較弱勢(shì)時(shí)，此種績(jī)效管理結(jié)構(gòu)必定是失敗的。

我們換一種思維方式，把績(jī)效管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為：“非銷售員工：5%集團(tuán)業(yè)績(jī)+50%所在部門(mén)業(yè)績(jī)+45%個(gè)人業(yè)績(jī)”，此時(shí)“50%所在部門(mén)業(yè)績(jī)”權(quán)重所體現(xiàn)的績(jī)效方向使得員工的績(jī)效行為始終圍繞部門(mén)整體業(yè)績(jī)的提升，績(jī)效當(dāng)人績(jī)效行為校正為始終圍繞部門(mén)業(yè)績(jī)和角色定位為部門(mén)一員。此種績(jī)效管理結(jié)構(gòu)最合適于部門(mén)負(fù)責(zé)人管理弱勢(shì)和體現(xiàn)需以團(tuán)隊(duì)合作才能體現(xiàn)部門(mén)業(yè)績(jī)部門(mén)。

以此看來(lái)，績(jī)效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著績(jī)效當(dāng)事人的績(jī)效行為方向和目標(biāo)及角色定位。故在設(shè)計(jì)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)時(shí)，要充分考慮績(jī)效當(dāng)事人的管理風(fēng)格、管理目的、管理方向、階段性目標(biāo)等因素，設(shè)計(jì)以“多元互動(dòng)”因人因事的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)。

      “多元互動(dòng)”績(jī)效管理結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效管理體系的加固作用

我們已明確，績(jī)效管理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定著員工的績(jī)效行為方向和目標(biāo)及角色定位。員工的績(jī)效行為方向決定員工的崗位職責(zé)履行與績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)體現(xiàn)。在特定的階段需要特定的績(jī)效業(yè)績(jī)體現(xiàn)，一個(gè)錯(cuò)誤的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)必將導(dǎo)致績(jī)效業(yè)績(jī)體現(xiàn)的錯(cuò)位。

績(jī)效管理結(jié)構(gòu)的形式是以左右上下并串聯(lián)實(shí)現(xiàn)的（以各崗位的工作流程銜接點(diǎn)為區(qū)分節(jié)點(diǎn)），而且不同導(dǎo)向的管理結(jié)構(gòu)就有著不同的績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)相對(duì)應(yīng)的部門(mén)或崗位。一個(gè)職能崗位可能有多個(gè)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)成員共存，他們之間相互制約、相互關(guān)聯(lián)共同組成一張堅(jiān)固的“績(jī)效管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)”。