但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項目管理過程中處于什么樣的角色，應該賦予什么樣的職權?不同組織的定義不同，甚至在組織內部也在爭執(zhí)不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義：

 

　　* 執(zhí)行項目文檔的收集和督促項目經理按照公司的項目管理的制度來執(zhí)行項目。

 

　　* 類似于項目經理部，將所有的項目經理集中在這一個部門內，在項目執(zhí)行過程中該部門成員擔任項目經理的角色。

 

　　* 類似于項目項目控制部門，要求所有的項目控制，計劃審批等都通過此部門來進行。

 

　　上述描述中哪種是PMO職能的準確描述?如何來定義PMO?其作用又是什么呢?這確實是很值得探討的問題。

 

　　PMO是什么?

 

　　目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時項目成功的機率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。簡單的說，PMO可以達到以下作用：

 

　　* 建立組織的項目管理的制度標準。

 

　　* 在組織內部增強溝通，平衡資源的使用。

 

　　* 提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。

 

　　PMO在組織中的角色

 

　　PMO是組織項目管理的核心，它在組織中起著至觀重要的作用，通常情況下，會充當以下3個角色：

 

　　第一種角色： 作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。這種角色以低調和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經理的認可，不容易引起太多的反對和權力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行。

 

　　第二種角色：作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行，以實現(xiàn)項目的目標和組織的目標。這時PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;同時對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。

 

　　第三中角色：作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構架項目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準;建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內部推行項目管理的標準;進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益。

 

　　在這里我們提到了項目群管理(Project Portfolio Management)，什么是項目群管理呢?它可以被定義為：在一組項目中，應用一系列的知識、技能、工具、和技術以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應該選擇什么，應該放棄什么的問題?它需要實現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開發(fā)用于多個項目選擇時的選擇和評分的標準，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認和平衡多個項目。項目管理是保證項目被正確的執(zhí)行，而項目群管理是保證正確的項目被執(zhí)行。

 

　　PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會根據(jù)組織的具體特點和組織的結構形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進行不同的定位。

 

　　PMO的組織模式

 

　　PMO作為組織內部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產生很大的影響。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務特點，企業(yè)文化，組織結構等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。

 

　　支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經理使用。這些知識庫的內容包括：

 

　　* 項目管理方法論

 

　　* 項目管理數(shù)據(jù)庫

 

　　* 項目的歷史信息

 

　　* 項目管理軟件

 

　　* 項目管理工具和模板

 

　　* 項目人力資源庫

 

　　* 項目管理的培訓

 

　　它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務，項目經理仍然向他的職能部門經理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。

 

　　教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。

 

　　PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經理，在執(zhí)行能力強的項目經理和弱的項目經理之間建立起來一種導師制度等等。

 

　　在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任(但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批)，這樣，在項目經理和PMO之間就會形成一定的&ldquo虛線&rdquo的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：

 

　　* 提供項目管理的服務和培訓。

 

　　* 輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。

 

　　* 推廣項目管理的方法論和流程。

 

　　* 管理高級別的項目檢查和報告。

 

　　管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內部顧問，擁有一些權威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務領域的限制。

 

　　在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進行高層次的項目群管理，根據(jù)組織的目標、資源狀況、收益預期等來有效選擇項目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：

 

　　* 執(zhí)行項目的評審和項目檢查

 

　　* 參與到項目生命期的各個階段中

 

　　* 為項目提供項目經理和項目成員

 

　　* 優(yōu)化項目標準和方法論

 

　　* 在整個組織范圍內進行項目群管理

 

　　組織如何來建立自己的PMO

 

　　了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應該如何建立自己的PMO呢?我認為可以分為3個步驟：

 

　　第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標，及整體的規(guī)劃。這個步驟的工作主要有以下幾項：

 

　　(1) 評估當前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關資源(員工技能、資金、項目管理工具等)現(xiàn)狀，組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。

 

　　(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命，包括：組織的授權，PMO的模式，運作政策和執(zhí)行的方法。

 

　　(3) 明確PMO在組織內實施的目標和目的。

 

　　(4) 開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進展計劃以及費用預算等。

 

　　第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：

 

　　(1) 定義PMO的組織結構和招募員工的要求。

 

　　(2) 定義項目管理的方法論框架。

 

　　(3) 定義PMO的運作流程。

 

　　(4) 建立檢查的流程和績效評估標準。

 

　　(5) 開發(fā)培訓需求。

 

　　第三步、建立PMO

 

　　(1) 招募員工。

 

　　(2) 選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。

 

　　(3) 執(zhí)行PMO的流程和程序

 

　　當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會根據(jù)組織的運行情況，再次重復執(zhí)行1～3步的過程，以進行PMO的改進，這個周期可以在6～12個月左右。

 

　　在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點，當發(fā)展到一定程度時(運作的成熟、項目管理價值的認可，模式限制的顯現(xiàn)等)，再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可以直接采用第三種模式(管理式PMO)，但直接采用這種模式會對組織產生比較大的沖擊，碰到的阻力也會很大。

 

　　對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復雜的模式下，可能還需要加入一些項目經理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會在5～20人的范圍內。

 

　　在某些情況下，當難以由專職的專家組成時，也可以采用一些虛擬的組織(間接隸屬于PMO的專家)來執(zhí)行某些功能，如：項目管理方法論的開發(fā)和選用，項目的審批等。

 

　　PMO必須是靈活適合當前的組織結構，除非有很強大的資源，充裕的時間和巨大的支持來改變當前的組織結構。

 

　　PMO如何成功的發(fā)揮作用

 

　　在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預定的權限和流程進行運作，在運作的過程中，應該注意以下事項：

 

　　* 應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。

 

　　* 能夠向組織的決策層、職能經理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益關系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達到PMO的作用。

 

　　* 能夠在項目經理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項目。

 

　　* 能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功，而　　不是實現(xiàn)對項目人員和項目決策的控制機構。因此PMO不應該作為政策的強制執(zhí)行機構出現(xiàn)，來管制項目的執(zhí)行。應提供給項目經理一些可以使項目成功的經驗，預見性的去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來配合項目經理成功完成項目。

 

　　* 可以根據(jù)情況，進行項目群管理，保證項目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇，能進行項目優(yōu)先等級的排序，以實現(xiàn)組織的整體目標。

 

　　* 重視培訓和教育的作用。PMO應該為項目管理和實施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓，以提高他們的項目管理水平。

 

　　* 應加強項目經理之間的溝通?？梢圆捎枚ㄆ诘慕涷灲涣鲿?、研討會、問題解決會、時事通訊、富來兒(FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success)等多種形式，來加強項目經理間的溝通，提高項目經理的管理水平。

 

　　* 重視知識管理。PMO應該收集和管理項目執(zhí)行的經驗和教訓，作為項目的歷史數(shù)據(jù)信息，作為今后組織的決策依據(jù)和項目執(zhí)行的參考。

 

　　* 持續(xù)改進。應該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應用情況和反應出來的問題，對其進行改進。這個過程應該是持續(xù)的，同時需要與其他組織進行比較(基準比較)，發(fā)現(xiàn)自己的差距，以更加完善組織的項目管理標準。

 

　　在實施PMO時，上述事項是大家必需關注的。另外還有一些可能會導致運作失敗的內容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實施失敗的公司的經驗，供大家參考：

 

　　1. 不清楚怎么算是成功。

 

　　2. 目標太高。

 

　　3. 缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。

 

　　4. 沒有區(qū)分清楚內部和外部的焦點。

 

　　5. PMO的人員技能差。

 

　　6. 缺乏資金的支持。

 

　　相信，經過大家的努力，PMO會在組織內部有一個健康和持續(xù)的發(fā)展，組織整體的項目管理水平能夠有所提高，組織能夠在當今激烈的競爭中脫穎而出，實現(xiàn)組織的目標。

 

　　●向后看：評價已建項目的績效，跟蹤在建項目的績效;總結完工項目的經驗，吸取失敗的教訓，改進項目管理流程，建立并完善項目知識庫。

 

　　●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務單元的規(guī)劃策略，選擇項目組合，實施項目組合管理。這包括判斷項目與戰(zhàn)略目標是否一致，確定資源能夠支持的項目數(shù)量，決定項目的實施順序，或挑選合適啟動的項目，調整資源部署，評估項目對業(yè)務的影響等具體工作。一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務單元策略優(yōu)先級別的變化，項目的狀況也會跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權的排序，實現(xiàn)對策略變化的調整。

 

　　●向上看：直接向公司主管領導或最高領導負責。區(qū)分不同項目的輕重緩急，報告項目的進展情況以及關鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領導授權的前提下，獨立做出決策，尤其是涉及多項目之間資源沖突時的調配。

 

　　●向下看：在監(jiān)控項目執(zhí)行績效的同時，為項目組提供專業(yè)的項目管理服務。通過PMO建立的統(tǒng)一的項目管理方法體系，保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項目組間發(fā)生沖突時，作為溝通的橋梁，扮演項目組和主管上級領導之間緩沖的角色。

 

　　●向內看：公司其他部門與項目組溝通的窗口。協(xié)調項目組與其他業(yè)務部門之間的資源沖突，實現(xiàn)部門之間和項目干系人之間的良好溝通。

 

　　●向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個關聯(lián)項目實施過程中，有些客戶要求項目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時就需要PMO充當公司和客戶之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺，負責與供應商或承包商協(xié)調商務談判及合同管理的事項。