張長(zhǎng)江老師簡(jiǎn)介
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21世紀(jì)品牌管理的新趨勢(shì)
時(shí)間：2012-05-13 作者：張長(zhǎng)江
| “管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)。” ——星巴克創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨 2006年的美國《商業(yè)周刊》雜志公布了今年全球100個(gè)最有價(jià)值品牌排行榜，高居榜首的是可口可樂，品牌價(jià)值為696億美元，比上年增長(zhǎng)了1%，微軟和IBM名列第二名和第三名，二者的品牌價(jià)值分別是641億美元和512億美元。 在全部上榜的100個(gè)品牌中，有大約一半的品牌與2005年相比遭遇價(jià)值縮水。排在第34位的三星是榜單中唯一的韓國品牌，但卻是百強(qiáng)品牌中升值幅度最大的，品牌價(jià)值比上年增加30%，達(dá)83億美元，而愛立信、福特、AT&T、波音和美林則因品牌價(jià)值縮水49%到 25%不等而成為表現(xiàn)最差的5個(gè)品牌。 品牌資產(chǎn)對(duì)可口可樂、微軟、三星那樣取得非凡成就的企業(yè)來說是一種最重要的無形資產(chǎn)，但卻不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位。品牌資產(chǎn)的力量是強(qiáng)大的，但品牌資產(chǎn)的價(jià)值卻是脆弱的，品牌資產(chǎn)需要科學(xué)而系統(tǒng)的管理和維護(hù)。進(jìn)入21世紀(jì)，品牌所面臨的環(huán)境將更加嚴(yán)峻：技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、全球化浪潮、消費(fèi)者觀念與生活方式的改變、人類生存環(huán)境的改變、社會(huì)環(huán)境的改變等諸多因素都將深刻的影響品牌的命運(yùn)與未來，無論是那些曾經(jīng)歷盡滄桑的百年品牌，還是新生品牌，都將面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，唯有那些胸懷遠(yuǎn)大，能夠準(zhǔn)確把握未來趨勢(shì)，努力通過變革使品牌不斷適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)才能把握住品牌的命運(yùn)。而那些目光短淺、缺乏方向感和環(huán)境變化適應(yīng)能力的品牌必然會(huì)失去發(fā)展的空間并最終走向衰落。 趨勢(shì)之一：企業(yè)內(nèi)部品牌管理組織變革 談到企業(yè)內(nèi)部的品牌管理，就不能不談到寶潔公司在上個(gè)世紀(jì)30年代推行至今并被80%的跨國企業(yè)普遍使用的品牌經(jīng)理制。美國《時(shí)代》周刊曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)世界上第一位品牌經(jīng)理麥克愛爾洛埃：“他贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實(shí)非常簡(jiǎn)單：讓自己和自己競(jìng)爭(zhēng)。” 品牌經(jīng)理是實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)管理品牌時(shí)所廣泛采用的職能組織。對(duì)于擁有多個(gè)子品牌的寶潔公司，品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場(chǎng)營(yíng)銷職能，并對(duì)市場(chǎng)變化做出積極反應(yīng)，使不同定位和不同細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品保持個(gè)性化的市場(chǎng)運(yùn)作模式，是非常成功的一種品牌管理組織模式。 但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，擁有多個(gè)品牌的企業(yè)正在面臨各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上強(qiáng)大單一品牌的有力挑戰(zhàn)，品牌經(jīng)理制造成的資源分散、各自為政、內(nèi)部沖突、強(qiáng)弱兩極分化等弊端日益顯現(xiàn)。 今天，很多跨國企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)企業(yè)內(nèi)部品牌管理機(jī)構(gòu)的組織進(jìn)行變革。變革的方向是強(qiáng)化企業(yè)品牌、品類品牌的管理職能、品牌戰(zhàn)略管理職能和產(chǎn)品線品牌的管理職能。同時(shí)負(fù)責(zé)2個(gè)以上品牌的品牌經(jīng)理和產(chǎn)品線品牌經(jīng)理的出現(xiàn)不但能夠盡量減少子品牌之間的沖突，而且可以更好地實(shí)現(xiàn)資源整合、應(yīng)對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)；而企業(yè)品牌、品類品牌的管理職能和品牌戰(zhàn)略管理職能的強(qiáng)化則可以幫助企業(yè)更有效的管理品牌形象和品牌資產(chǎn)。 新型的企業(yè)內(nèi)部品牌管理機(jī)構(gòu)是金字塔形的結(jié)構(gòu)，金字塔的最上層的是主管品牌的總裁、品牌副總裁或品牌管理委員會(huì)，金字塔的中層是品類（家族）品牌經(jīng)理，而金字塔的基座則是各個(gè)產(chǎn)品線品牌經(jīng)理和產(chǎn)品品牌經(jīng)理。 如今，很多成功的跨國企業(yè)都設(shè)有品牌副總裁或品牌總監(jiān)這一職務(wù)，比如耐克、德國大眾、微軟公司等等。而美國金融服務(wù)市場(chǎng)第三品牌大通曼哈頓銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)主管就是全面品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的品牌略的開發(fā)和實(shí)施，公司還設(shè)有品牌管理委員會(huì)，委員會(huì)成員由各業(yè)務(wù)部門的品牌維護(hù)者組成，品牌管理委員會(huì)直接向該銀行的董事會(huì)匯報(bào)工作。 新型的品牌管理組織對(duì)品牌管理團(tuán)隊(duì)的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人員必須具有市場(chǎng)營(yíng)銷方面長(zhǎng)期的專業(yè)知識(shí)和技能，品牌管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專家顧問和內(nèi)部資深人士加入；品牌管理人員必須對(duì)目標(biāo)客戶群需求和個(gè)性要有深入的感性認(rèn)識(shí)和敏銳的洞察力以及創(chuàng)新意識(shí)；品牌管理人員自身的價(jià)值觀和個(gè)性要與品牌的核心價(jià)值保持高度一致； 趨勢(shì)之二：品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的績(jī)效考核體系日益完善 無論創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，還是維護(hù)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，都需要從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行管理和監(jiān)控，并建立起品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的品牌管理績(jī)效考核體系。 國內(nèi)很多企業(yè)都把品牌管理職能放在營(yíng)銷部門。這種讓品牌管理人員主要從事廣告、公關(guān)、促銷、策劃等工作的作法是典型的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)而非品牌驅(qū)動(dòng)。以業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系去實(shí)現(xiàn)管理品牌的職能，無異于南轅北轍。 品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系不僅強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、溝通，更強(qiáng)調(diào)監(jiān)控；不僅要監(jiān)控營(yíng)銷行為，更要監(jiān)控與品牌有關(guān)的所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策（如投資、預(yù)算、財(cái)務(wù)和兼并等等）對(duì)品牌可能造成的影響。 F企業(yè)是一家內(nèi)資企業(yè)。為了管理企業(yè)的品牌， F企業(yè)在2000年以后逐漸建立起了品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系。 在F企業(yè)內(nèi)部，參與品牌管理的部門主要是品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)和營(yíng)銷中心品牌管理部。品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)的成員來自于企業(yè)的高層，是品牌管理工作的最高統(tǒng)帥機(jī)構(gòu)；品牌管理部是品牌管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要職能是負(fù)責(zé)品牌建設(shè)與管理的日常工作和各項(xiàng)品牌管理活動(dòng)的執(zhí)行。這些工作主要包括：起草制訂品牌憲章、品牌規(guī)劃、品牌管理制度、負(fù)責(zé)品牌規(guī)劃執(zhí)行的推動(dòng)、品牌管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)控、建立和維護(hù)品牌管理信息系統(tǒng)、就品牌管理事宜所進(jìn)行的跨部門跨職能的協(xié)調(diào)等等。 F企業(yè)的品牌管理制度涵蓋產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、質(zhì)量控制、渠道、廣告、公共關(guān)系、價(jià)格管理、售后服務(wù)、供應(yīng)鏈管理、人力資源、投資、預(yù)算、外部并購、危機(jī)管理等幾乎所有業(yè)務(wù)，并對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在開展時(shí)需要報(bào)請(qǐng)品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)和營(yíng)銷中心品牌管理部評(píng)估和審批的事項(xiàng)作了詳細(xì)的規(guī)定。 同時(shí)，F(xiàn)企業(yè)還建立了科學(xué)的績(jī)效考核體系，對(duì)品牌管理制度的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格的考核。 對(duì)營(yíng)銷中心品牌管理部的績(jī)效考核，即有依據(jù)品牌生命周期制定的階段性目標(biāo)考核（例如：近期目標(biāo)——提高品牌知名度，接受度；中期目標(biāo)——提高市場(chǎng)份額，顧客滿意度；長(zhǎng)期目標(biāo)——提高利潤(rùn)率，品牌忠誠度，持續(xù)提升品牌價(jià)值等），也有由品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)知度、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和品牌其他資產(chǎn)等可量化指標(biāo)構(gòu)成的品牌資產(chǎn)考核，還有市場(chǎng)占有率提升、品牌溢價(jià)水平提升和品牌管理成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，形成了科學(xué)而全面的品牌驅(qū)動(dòng)績(jī)效考核體系。 經(jīng)過幾年的努力，以品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系為F企業(yè)帶來了豐厚的回報(bào)。權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示：2006年，F(xiàn)企業(yè)的品牌價(jià)值比2004年的16億元增加近一倍，已經(jīng)達(dá)到30億元。 一個(gè)科學(xué)的品牌管理績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該包括科學(xué)合理指標(biāo)和權(quán)重設(shè)定，兼顧定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、內(nèi)部考核和外部市場(chǎng)等因素。為了獲得量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)，IBM公司會(huì)請(qǐng)第三方公司每個(gè)季度進(jìn)行一次公司品牌形象的調(diào)查。 趨勢(shì)之三：一致性溝通和品牌接觸點(diǎn)管理的實(shí)踐 顧客需要花足夠的時(shí)間去理解一個(gè)品牌，并對(duì)品牌信息做出反應(yīng)，如果品牌與客戶在溝通過程中缺乏一致性，顧客就會(huì)感到困惑。所以品牌傳播必須保持長(zhǎng)期的一致性。 保持品牌溝通一致性的挑戰(zhàn)首先來自于建立內(nèi)部品牌溝通機(jī)制。 品牌管理雖然是高層的責(zé)任，員工卻是品牌對(duì)外溝通的最重要的媒介。想要實(shí)現(xiàn)品牌對(duì)外的一致性溝通，首先需要從內(nèi)部溝通開始，只有當(dāng)企業(yè)的每一名員工都能對(duì)品牌形成一致性的認(rèn)知并最終融入到品牌文化之中，成為品牌的保護(hù)者和傳播者，品牌才有可能以一致的形象被傳播并最終被客戶所認(rèn)可。正如可口可樂公司的一句著名口號(hào)所說：“在公司悠長(zhǎng)的發(fā)展歷史中，我們一次次的證明，當(dāng)我們的員工，我們的品牌和我們的合作伙伴一起努力并出色工作的時(shí)候，誰都無法擊敗我們。” 對(duì)內(nèi)的品牌溝通是一種跨越職能、跨越部門、跨越級(jí)別的全面溝通，這種溝通勢(shì)必要打破傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部溝通模式。內(nèi)部品牌溝通的最終目的是使所有員工都成為品牌的擁護(hù)者、忠實(shí)信徒和傳播者。 很多跨國企業(yè)的品牌管理部門都非常重視企業(yè)內(nèi)部的品牌溝通。 它們制訂分并分發(fā)內(nèi)部品牌介紹手冊(cè)，組織不同層次、不同崗位的品牌知識(shí)培訓(xùn)，使用標(biāo)準(zhǔn)化的溝通文件，把對(duì)品牌內(nèi)涵（包括品牌定位、品牌核心價(jià)值、品牌文化、品牌基因等等）的理解程度和執(zhí)行效果納入各崗位考核，最終使所有員工都成為品牌最堅(jiān)定的擁護(hù)者和忠實(shí)信徒；它們定期把品牌管理的相關(guān)信息、動(dòng)態(tài)傳遞給非市場(chǎng)部門，并聽取他們對(duì)品牌管理的想法和建議；它們?cè)谌痉秶鷥?nèi)建立可以信息共享的交流平臺(tái)，讓所有的員工共享顧客態(tài)度、市場(chǎng)變化、成功案例和其他品牌的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。 在中國市場(chǎng)上，索尼（SONY）公司為了讓和顧客直接接觸的員工們能夠傳遞出一致的聲音，每年組織超過10,000人次的培訓(xùn)，它們不僅告訴員工索尼的產(chǎn)品是最好的，而且告訴他們好在哪里，還有什么不足可以去改進(jìn)等等。 保持品牌溝通一致性的挑戰(zhàn)還來自于外部品牌溝通策略和品牌接觸點(diǎn)管理。 實(shí)現(xiàn)外部一致性溝通的關(guān)鍵在于能否真正做到堅(jiān)持一種聲音對(duì)外傳播。1993年以前， IBM公司把廣告交給了很多家互不相干的廣告公司代理，從而導(dǎo)致品牌信息混亂。1994年5月，公司新任總裁郭士納做出了一個(gè)重要決定：將IBM全球廣告業(yè)務(wù)全部交給奧美廣告公司代理，并提出了“One Voice”（一種聲音）的核心傳播策略并取得了巨大成功。今天，IBM的品牌價(jià)值高達(dá)512億美元 。 “One Voice”（一種聲音）是品牌溝通的最高境界。 客戶對(duì)品牌的體驗(yàn)不僅僅來自媒體，更多的來自被很多企業(yè)所忽略的客戶與品牌的接觸點(diǎn)上。品牌代表一種承諾，許下諾言也許很容易，而在每時(shí)、每刻、任何地方都能履行諾言卻是一件非常不容易做到的事情。 為了保證在每個(gè)客戶接觸點(diǎn)上，品牌承諾都能很一致的被履行，我們必須把每一個(gè)可能出現(xiàn)的接觸點(diǎn)都納入品牌管理的范疇并對(duì)品牌接觸點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的管理。 品牌接觸點(diǎn)管理的第一步是創(chuàng)造客戶渴望的品牌承諾；然后是明確所有品牌接觸點(diǎn)，思考應(yīng)該如何在這些接觸點(diǎn)上兌現(xiàn)品牌承諾，通過培訓(xùn)和考核手段使每一位接觸點(diǎn)上的員工明確如何實(shí)現(xiàn)承諾，并在最具影響力的接觸點(diǎn)上凸顯品牌承諾；最后是評(píng)估績(jī)效并對(duì)不足之處進(jìn)行改進(jìn)。 維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）、米其林輪胎等很多跨國企業(yè)都是品牌接觸點(diǎn)管理的典范。 例如，維珍大西洋航空公司有如下的品牌承諾：誠實(shí)、旅行樂趣和娛樂、智慧、高服務(wù)質(zhì)量、正直、價(jià)值、積極進(jìn)取、創(chuàng)新、關(guān)愛、友好、獨(dú)特。 這些承諾在如下的接觸點(diǎn)上得到了履行： 1、 媒體廣告畫面上和安全飛行指南錄像上； 2、 登機(jī)手續(xù)辦理過程中：實(shí)現(xiàn)專車接送、可以在汽車內(nèi)辦理登機(jī)手續(xù)（創(chuàng)新、高服務(wù)質(zhì)量、友好）； 3、 體現(xiàn)在客艙服務(wù)中：提供個(gè)人音樂、視聽設(shè)備、雜志；提供酒吧式的餐飲服務(wù)；提供美容與醫(yī)療服務(wù)（旅行樂趣和娛樂、智慧、高服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新、關(guān)愛、友好、獨(dú)特）； 4、體現(xiàn)在飛行后服務(wù)上：下機(jī)休息室、專車接送、常客積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（關(guān)愛、友好）； 品牌接觸點(diǎn)管理的難點(diǎn)不但在于發(fā)現(xiàn)接觸點(diǎn)，更在于主動(dòng)創(chuàng)造接觸點(diǎn)。米其林輪胎公司的品牌管理人員為了發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造品牌接觸點(diǎn)，會(huì)對(duì)客戶購買流程進(jìn)行細(xì)致而專業(yè)的分析。 比如，對(duì)于第一次購車的人或者準(zhǔn)備購車的人來說，他是否有機(jī)會(huì)了解米其林的品牌？買車的人在買車之前一定會(huì)上駕校，在駕校里是否有機(jī)會(huì)接觸米其林品牌？買了車之后他會(huì)關(guān)心汽車配件方面的信息，此時(shí)他是否會(huì)關(guān)注到米其林？在行駛了一段時(shí)間之后，他也許需要更換輪胎，此時(shí)他是否已經(jīng)接觸到了足夠多的信息使他考慮使用米其林的品牌？從他進(jìn)入米其林品牌的店面咨詢到發(fā)生購買行為，這個(gè)過程當(dāng)中是否會(huì)得到完美的品牌體驗(yàn)？當(dāng)他第二次購買輪胎產(chǎn)品的時(shí)候，又是什么原因可以驅(qū)使他再次選擇米其林的品牌？ 通過分析，米其林輪胎公司的品牌管理人員認(rèn)為被很多公司忽略的駕校應(yīng)該成為客戶接觸米其林品牌的一個(gè)重要接觸點(diǎn)。為了在駕校這個(gè)品牌接觸點(diǎn)上提升品牌形象，米其林已經(jīng)打算在北京和上海的駕校中開展關(guān)于輪胎的安全講座，讓那些第一次去學(xué)習(xí)駕駛知識(shí)的人就了解輪胎對(duì)于安全的重要性，并認(rèn)識(shí)米其林這個(gè)品牌。 趨勢(shì)之四：品牌戰(zhàn)略管理的變革與創(chuàng)新 美國營(yíng)銷學(xué)家凱文•萊恩•凱勒認(rèn)為：品牌戰(zhàn)略反映了公司出售不同產(chǎn)品時(shí)所采用的品牌數(shù)目和性質(zhì)，即品牌戰(zhàn)略決定的是在什么產(chǎn)品中應(yīng)用什么品牌要素，或者新產(chǎn)品中的新要素和現(xiàn)有要素之間的關(guān)系。 品牌戰(zhàn)略管理可以分為品牌的縱向（深度）管理、品牌的橫向（寬度）管理和品牌的垂直管理。品牌的縱向（深度）管理是對(duì)品牌組合進(jìn)行決策和管理；品牌的橫向（寬度）管理是對(duì)品牌延伸進(jìn)行決策和管理；品牌的垂直管理是對(duì)企業(yè)品牌、家族品牌和產(chǎn)品品牌的組合進(jìn)行決策和管理。品牌戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是如何針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品架構(gòu)進(jìn)行縱向、橫向和垂直的品牌管理。 品牌縱向（深度）管理的目的是通過品牌組合來保證細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)性，即選擇實(shí)施單品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略。 多品牌戰(zhàn)略雖由美國通用公司首創(chuàng)，但卻是被寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大。通過多年的實(shí)踐，多品牌戰(zhàn)略對(duì)于占領(lǐng)不同細(xì)分市場(chǎng)、擴(kuò)大總體市場(chǎng)份額、引導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)點(diǎn)和分散資源、增加傳播成本、內(nèi)部沖突的缺點(diǎn)早已昭然于世。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，很多實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的公司開始對(duì)原有的品牌構(gòu)架進(jìn)行變革。 精簡(jiǎn)品牌數(shù)量是品牌縱向（深度）管理的第一個(gè)顯著趨勢(shì)。 專注于單一細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著象寶潔公司、IBM和通用電氣公司、聯(lián)合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業(yè)拖進(jìn)深淵。精減那些利潤(rùn)微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強(qiáng)勢(shì)子品牌已經(jīng)成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來品牌縱向（深度）管理的主要趨勢(shì)。 “二八法則”在品牌管理方面同樣驚人的準(zhǔn)確。實(shí)際上，許多企業(yè)80 ％到90 % 的利潤(rùn)來自于不到20 ％的品牌，其他大多數(shù)品牌則處于虧損或者勉強(qiáng)持平的狀態(tài)。1999年聯(lián)合利華公司旗下?lián)碛?600個(gè)子品牌，但90％的利潤(rùn)來自于其中400個(gè)品牌，其余的1200個(gè)品牌大多數(shù)都處于虧損或微利狀態(tài)。為此聯(lián)合利華自2000年以后開始實(shí)施“增長(zhǎng)之路計(jì)劃”，大幅度削減了弱勢(shì)品牌，計(jì)劃把原有的1600多個(gè)品牌縮減為400個(gè)，并集中廣告和市場(chǎng)推廣費(fèi)用、最強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)全力打造多芬這樣的優(yōu)勢(shì)品牌。而通用電氣（General Electric）也在前任CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下精簡(jiǎn)了那些弱勢(shì)品牌，只保留那些在所在市場(chǎng)中市場(chǎng)份額、利潤(rùn)或者兩者都是數(shù)一數(shù)二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發(fā)活力，股票市值在20年間翻了25倍。 品牌縱向（深度）管理的第二個(gè)趨勢(shì)是“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的普遍使用。 一個(gè)長(zhǎng)期困擾實(shí)施多品牌戰(zhàn)略企業(yè)的問題就是應(yīng)該如何劃分各個(gè)子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。 在多品牌戰(zhàn)略實(shí)施過程中，如果由于品牌之間的定位或市場(chǎng)重疊而失去它們的差異性時(shí)，品牌形象和品牌價(jià)值都將嚴(yán)重受損。 “金字塔式”品牌結(jié)構(gòu)成功的解決了這個(gè)問題。所謂“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)，就是把市場(chǎng)定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構(gòu)建一種和諧的的品牌矩陣，從根本上預(yù)防品牌“越位”。 例如，歐萊雅收購了小護(hù)士和羽西之后，在中國市場(chǎng)上一共有12個(gè)品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)對(duì)這12個(gè)品牌進(jìn)行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂?shù)母叨嘶瘖y品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士、羽西等則是定位在塔底的大眾化品牌。這樣的品牌布局使歐萊雅的12個(gè)品牌保持了清晰的定位和嚴(yán)格的邊界。 通過科學(xué)的細(xì)分市場(chǎng)制定明確的分層標(biāo)準(zhǔn)，隨時(shí)關(guān)注并避免那些影響層次重疊的因素是實(shí)施“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。如果層與層之間的界限并不分明，那么每個(gè)品牌經(jīng)理在業(yè)績(jī)壓力下都有可能向其他細(xì)分市場(chǎng)推進(jìn)，就會(huì)造成各個(gè)品牌的邊界模糊，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵和品牌形象受損。 品牌的橫向（寬度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好處毋庸置疑：它可以使新產(chǎn)品很快打開市場(chǎng)；它可以節(jié)約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用，節(jié)約營(yíng)銷成本；它可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線，給客戶帶來更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹立行業(yè)綜合品牌；它可以依靠使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。 品牌延伸所帶來的問題也不少：它會(huì)使原本清晰的母品牌形象變得模糊不清；它降低了 母品牌在市場(chǎng)上的專業(yè)化形象；而且一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì)給其他產(chǎn)品和母品牌帶來連帶損失。 一個(gè)正確的品牌延伸決策，必須要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向和品牌資產(chǎn)提升導(dǎo)向。一個(gè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的品牌延伸決策很有可能反而是個(gè)可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。 一個(gè)家電品牌是否可以順利延伸到手機(jī)行業(yè)？ 2007年4月消費(fèi)調(diào)研中心ZDC對(duì)中國手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行的關(guān)注度調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)廈新手機(jī)、海爾手機(jī)、TCL手機(jī)和康佳手機(jī)的關(guān)注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。 一個(gè)汽車品牌是否可以延伸到筆記本電腦？ 捍馬（HUMMER）品牌是通用汽車旗下的一個(gè)著名越野汽車品牌。2005年，通用汽車公司授權(quán)位于華盛頓州斯伯肯市的專用電腦廠商Itronix公司生產(chǎn)HUMMER（悍馬）品牌的軍用級(jí)筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶群是那些經(jīng)常在戶外工作，對(duì)筆記本電腦的耐用性和堅(jiān)固性要求比較高的人群。 通用汽車公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標(biāo)準(zhǔn)和制作工藝來制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車一樣輕松應(yīng)付各種惡劣的戶外環(huán)境，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到客戶的熱烈追捧。 一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠放蒲由鞕C(jī)會(huì)應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。HUMMER（悍馬）品牌向筆記本延伸的成功源于客戶對(duì)捍馬卓越適應(yīng)能力的品牌聯(lián)想被很恰當(dāng)?shù)囊浦驳杰娪霉P記本上。 無論是實(shí)施單一品牌戰(zhàn)略的企業(yè)還實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，都既希望借助品牌向客戶傳達(dá)更多的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、差異化和定位方面的信息，從而在客戶頭腦中建立起品牌與產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)，又希望利用既有成功品牌帶給客戶的良好聯(lián)想促使客戶正確理解并信任一個(gè)新品牌。這時(shí)就要考慮對(duì)品牌的等級(jí)進(jìn)行合理規(guī)劃和管理，也就是要考慮品牌垂直管理的問題。 企業(yè)品牌、家族品牌（品類品牌）與產(chǎn)品品牌共同構(gòu)成了品牌等級(jí)，不同等級(jí)的品牌既相互關(guān)聯(lián)，又互相影響。例如：通用汽車是企業(yè)品牌，雪佛蘭是通用汽車旗下的家族品牌（品類品牌），而sail(賽歐)是產(chǎn)品品牌。通用汽車帶給客戶的品牌聯(lián)想是美國汽車巨頭、全球500強(qiáng)企業(yè)，擁有良好的聲譽(yù)等等；雪佛蘭品牌是通用汽車全球銷量最大的品牌，自1912年推出第一部產(chǎn)品以來，至今銷售總量已超過1億輛，市場(chǎng)覆蓋到70個(gè)國家，曾創(chuàng)下每40秒銷售一部新車的記錄。2004年雪佛蘭全球銷售超過360萬部，在當(dāng)年全球銷售的每16部新車中就有一輛雪佛蘭，雪佛蘭品牌帶給客戶的品牌聯(lián)想是值得信賴、聰明務(wù)實(shí)、親和友善、充滿活力；而sail(賽歐)品牌則傳達(dá)了產(chǎn)品的差異化特征。把這三個(gè)等級(jí)的品牌組合在一起，就可以把足夠的品牌信息傳達(dá)給客戶，并使客戶對(duì)sail(賽歐)這個(gè)剛剛建立不久的產(chǎn)品品牌產(chǎn)生良好的品牌聯(lián)想和認(rèn)同感。 中國有句成語叫“愛屋及烏”，用這句成語來形容不同等級(jí)的品牌互相之間的影響和關(guān)聯(lián)再恰當(dāng)不過了。企業(yè)必須學(xué)會(huì)最大限度地利用成功品牌的影響力，把不同等級(jí)的品牌的影響力疊加起來形成更大的影響力是未來品牌垂直管理發(fā)展的趨勢(shì)。 近年來，除了企業(yè)品牌、家族品牌（品類品牌）、產(chǎn)品品牌這三種要素的組合實(shí)踐之外，又涌現(xiàn)出很多關(guān)于品牌垂直管理方面的創(chuàng)新實(shí)踐，這些實(shí)踐為我們思考如何更好的提升品牌形象指明了新的方向。這些實(shí)踐主要包括主副品牌戰(zhàn)略、品牌修飾戰(zhàn)略、技術(shù)品牌戰(zhàn)略、背書品牌戰(zhàn)略等等。 主副品牌戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有品牌與一個(gè)新品牌相結(jié)合后為產(chǎn)品品牌冠名的品牌組合方式，例如：“長(zhǎng)虹•精顯”彩電，“長(zhǎng)虹”是企業(yè)品牌，是主品牌，而“精顯”則是傳達(dá)產(chǎn)品差異化特征的品牌，是副品牌； 品牌修飾戰(zhàn)略在品牌上增加一個(gè)修飾成分以突出品牌與眾不同的特征，修飾可以是一個(gè)形容詞，也可以是包裝的一種顏色。例如：喜力（HELIX）是殼牌石油旗下的一個(gè)著名潤(rùn)滑油品牌。目前在中國市場(chǎng)上有四種喜力產(chǎn)品，他們分別是超凡喜力、非凡喜力、特級(jí)喜力和紅色喜力，由于其包裝罐顏色分別為灰色、藍(lán)色、黃色以及紅色,所以大家更通俗地稱它們?yōu)榛蚁擦?、藍(lán)喜力、黃喜力和紅喜力。“喜力”前面的修飾就是品牌修飾，通過增加品牌修飾，在強(qiáng)化了品牌差異化定位的同時(shí)，也便于缺乏專業(yè)知識(shí)的客戶快速識(shí)別出自己的車應(yīng)該使用哪一種品牌的喜力產(chǎn)品。 技術(shù)品牌戰(zhàn)略是指將一種獨(dú)有技術(shù)品牌化，然后再與企業(yè)品牌或家族品牌組合在一起構(gòu)成新品牌的方法，這種方法同樣可以使品牌的影響力疊加。例如：西鐵城（CITIZEN）的“光動(dòng)能技術(shù)”是將光能轉(zhuǎn)變成電能并儲(chǔ)存在充電電池中，以供給手表機(jī)芯能量的一種領(lǐng)先技術(shù)，“光動(dòng)能技術(shù)”的國際注冊(cè)商標(biāo)為“Eco-Drive”,意思就是“維護(hù)和推動(dòng)生態(tài)環(huán)境”。“西鐵城光動(dòng)能手表”就是企業(yè)品牌和“光動(dòng)能”技術(shù)品牌組合在一起的家族品牌，該品牌覆蓋了西鐵城所有利用光來發(fā)電的手表。同樣，英特爾的“迅馳（Centrino）移動(dòng)技術(shù)”也是一種技術(shù)品牌與企業(yè)品牌的組合。 背書品牌戰(zhàn)略是指某一品牌要素以標(biāo)識(shí)或LOGO的方式出現(xiàn)在產(chǎn)品說明、產(chǎn)品外觀或包裝物上，但不作為品牌名稱的一部分的一種品牌組合方式。例如：通用磨坊食品公司(General Mills)是全球領(lǐng)先的食品公司之一，它們?cè)谄渖a(chǎn)的谷物食品包裝上印有General Mills的企業(yè)標(biāo)識(shí)，但仍然保留著獨(dú)立的產(chǎn)品品牌名稱，例如健康谷物品牌CHEERIOS。背書品牌戰(zhàn)略就是利用既有品牌帶給客戶的聯(lián)想促使客戶正確理解并信任一個(gè)新品牌。 趨勢(shì)之五：運(yùn)用品牌重塑保持品牌基業(yè)常青 品牌與企業(yè)的生存都依賴于市場(chǎng)。客戶消費(fèi)觀念和偏好的變化，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新技術(shù)的出現(xiàn)，社會(huì)變革等因素都會(huì)潛在的影響一個(gè)品牌的命運(yùn)與前途。 品牌重塑是一種品牌適應(yīng)環(huán)境變化的一種行為，品牌也需要與時(shí)俱進(jìn)。品牌重塑不僅僅用來應(yīng)對(duì)品牌老化問題，也被更多的用于解決業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、新市場(chǎng)進(jìn)入、品牌合并等情況下品牌所必需進(jìn)行的變革。對(duì)運(yùn)用品牌重塑保持品牌基業(yè)常青已經(jīng)成為未來品牌管理的趨勢(shì)。 按目的來劃分，品牌重塑可分為以下四種情形： 第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進(jìn)行的品牌重塑 客戶大都是喜新厭舊的。一個(gè)存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴，但卻難免因?yàn)槿狈盍Χ钊松鷧挕．?dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以全新的形象出現(xiàn)在客戶面前時(shí)，那些有著較高的知名度、美譽(yù)度而銷售額卻日見萎縮的老品牌，就必須立即改變品牌形象以重新喚起客戶的激情。 改變老化的品牌形象可以通過不斷推出新產(chǎn)品、拓展品牌意識(shí)、重新定位品牌、改變品牌要素、創(chuàng)造全新品牌識(shí)別系統(tǒng)、推出全新廣告等方式來實(shí)現(xiàn)。 香港服裝品牌鱷魚恤，創(chuàng)立于1952年，是一個(gè)有著50年歷史的全球品牌。面對(duì)日益老化的品牌，鱷魚恤不斷改變自己的形象：在定位方面，目標(biāo)人群調(diào)整為30歲以上的、事業(yè)有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在產(chǎn)品方面，款式趨向年輕化，時(shí)尚化；在品牌形象方面，一條充分體現(xiàn)人生富貴寓意的金色鱷魚與英文CROCODILE組成的新LOGO、全新的包裝、全新的店鋪形象，都帶給顧客全新的體驗(yàn)；成功的品牌重塑使鱷魚恤品牌重新煥發(fā)了青春。 第二種品牌重塑：為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或進(jìn)入新市場(chǎng)而進(jìn)行的品牌重塑 企業(yè)戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型要求品牌的定位與內(nèi)涵也要隨之變化。2005年3月，英特爾對(duì)公司的架構(gòu)進(jìn)行了重新布局，形成了包括數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭、移動(dòng)事業(yè)平臺(tái)、數(shù)字醫(yī)療在內(nèi)的四大平臺(tái)戰(zhàn)略架構(gòu)，英特爾公司宣布自己將從一個(gè)傳統(tǒng)的電腦芯片制造商逐漸轉(zhuǎn)向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型，因此就必然需要有一個(gè)新的品牌標(biāo)識(shí)和口號(hào)詮釋這一變化。 2006年1月4日凌晨，英特爾公司宣布，作為一項(xiàng)重大品牌重塑計(jì)劃的一部分，它將放棄其使用了37年的公司標(biāo)識(shí)和使用了15年的口號(hào)，而啟用全新品牌標(biāo)識(shí)和口號(hào)。 Intel此前使用的“Intel”標(biāo)識(shí)中，“e”略低其它字母；而在新標(biāo)識(shí)中，“Intel”五個(gè)字母周圍多了一個(gè)圓圈。此外，Intel聞名全球的“Intel inside”口號(hào)也將改為“Leap ahead”（超越未來），新的口號(hào)代表了Intel公司獨(dú)有的品牌承諾，旨在傳達(dá)英特爾公司發(fā)展的原動(dòng)力以及英特爾公司所追求的永無止境、超越未來的目標(biāo)，并力圖更加貼近終端消費(fèi)者。 第三種品牌重塑：為業(yè)務(wù)多元化而進(jìn)行的品牌重塑 七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個(gè)單純的即時(shí)通訊服務(wù)提供商。而今天，騰訊已經(jīng)發(fā)展成為了一個(gè)集即時(shí)通訊、新聞門戶、在線游戲、互動(dòng)娛樂等為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)公司，在這種情況下，以往的騰訊網(wǎng)品牌標(biāo)識(shí)已經(jīng)不足以覆蓋和體現(xiàn)騰訊網(wǎng)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)營(yíng)模式。重新更換一個(gè)能夠全面體現(xiàn)騰訊網(wǎng)品牌內(nèi)涵和多元化業(yè)務(wù)的品牌標(biāo)識(shí)，已經(jīng)成為必然。 2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標(biāo)志變成了綠、黃、紅三色軌跡線環(huán)繞的小企鵝標(biāo)識(shí)，過去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標(biāo)識(shí)“騰訊網(wǎng)”和英文標(biāo)識(shí)“QQ.com”也在外觀上做一些改變。 第四種品牌重塑：為重組與并購而進(jìn)行的品牌重塑 2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司與瑞典愛立信(ERICSSON)公司聯(lián)合宣布：將在6個(gè)月之后組建一個(gè)新的合資手機(jī)公司，并且將為新公司生產(chǎn)的手機(jī)創(chuàng)立一個(gè)新的品牌。合資公司成立之前，愛立信的手機(jī)業(yè)務(wù)全球虧損已經(jīng)高達(dá)160億瑞典克朗(約合18億美元)。 索尼公司擅長(zhǎng)的是視聽技術(shù)產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)，消費(fèi)電子產(chǎn)品營(yíng)銷以及品牌管理經(jīng)驗(yàn)，而愛立信公司的強(qiáng)項(xiàng)是移動(dòng)通信技術(shù)，運(yùn)營(yíng)商關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)基本設(shè)施。這兩個(gè)品牌以互補(bǔ)型合作方式重新塑造了一個(gè)全新的索尼愛立信（Sony Ericsson）品牌并在短短幾年時(shí)間內(nèi)獲得巨大成功。如今，索尼愛立信公司已經(jīng)成為世界第四大手機(jī)生產(chǎn)商，2007年一季度營(yíng)業(yè)額近30億歐元。 結(jié)束語 我們?cè)?jīng)目睹新興品牌在一夜之間誕生，也曾目睹它們?cè)诒虐l(fā)璀璨光芒后如流星般瞬間隕落；我們?cè)?jīng)目睹百年品牌遭遇突如其來的災(zāi)難和種種困境，也曾經(jīng)目睹它們幾個(gè)世紀(jì)以來依然如恒星般持續(xù)燃燒，光輝普照。決定品牌命運(yùn)和未來的根本因素是品牌對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境改變的適應(yīng)能力，而造就這種適應(yīng)能力的唯一途徑就是把握未來的趨勢(shì)，對(duì)品牌進(jìn)行科學(xué)而有效的管理。 |
