蔣小華老師簡介
博客訪問:1799232
培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業(yè)大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經(jīng)大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業(yè)達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..
蔣小華最新博文
- 2024年的關鍵詞:錘煉!..
- 哈爾濱,為何能火爆出圈?..
- 東方甄選“小作文事件”幾點看法..
- 許家印,不可原諒
- 任正非:我是果粉
- 從孫子兵法談俄烏戰(zhàn)爭..
- 做人,當如曹德旺
- 警惕:2023年世界500強我國..
- 王寶強與《八角籠中》..
- 蔡崇信的厲害之處在哪里?..
蔣小華主講課程
先看一個例子: 臨近中秋放假的前兩天下午,某市人民醫(yī)院的護理部主任氣沖沖地來到院領導辦公室說: “過兩天就要放假了,檢測儀上周就出現(xiàn)故障,我找設備科,他們說要更換一個墊圈;后來,我要求購買墊圈,現(xiàn)在一個多星期了,還沒有買回來。如果假日期間不能檢測,我們的工作無法進行,出了問題誰來負責?” “您知道嗎?我上午找采購部,他們說我分管領導不在,沒簽到字,結(jié)果拖到下午,他們又告訴我,因為出納下午休假,不能打款,而對方是不見款就不發(fā)貨,哎!真是急死人了。我們難道面對臨床急需的事項,就沒有什么特殊處理辦法,一定要按流程?”
這個案例,從表面來看,每個人每個部門似乎都有理由為此事開脫,而且每個理由似乎都情有可原。但從深層次來看,誰最終對檢測儀的正常運轉(zhuǎn)負責?這就需要植入內(nèi)部客戶服務的理念了。
何謂內(nèi)部客戶?
內(nèi)部客戶是指在公司內(nèi)部與個人的工作發(fā)生聯(lián)結(jié)的對象。剛開始是為了使后臺人員(不與客戶直接打交道的所有人員,包括管理人員)有服務的對象而提出的概念,后來將其延伸到各個關部門及個人員。其本質(zhì)是將部門與部門、員工與員工之間的合作關系定義為利益共同體,注重價值和結(jié)果導向。
例如,設計工程部門往往把外部客戶或使用者當作自己的客戶,所以產(chǎn)品滿足客戶的功能要求,這是天經(jīng)地義的。但這不是全部,設計工程師的設計結(jié)果也要提供給生產(chǎn)部門。這些設計文件包括圖紙、產(chǎn)品規(guī)范等,它們的主要接受方之一便是生產(chǎn)車間,所以生產(chǎn)部門是設計工程師的重要的內(nèi)部客戶。
倡導內(nèi)部客戶服務的理念,團隊成員就要關注外部世界(本職工作以外的部分),要事事想到內(nèi)部客戶,要將個人注意力從自己狹隘的部門、個人專業(yè)及技能,轉(zhuǎn)移到組織的業(yè)績上來,從而使團隊更加重視他人的需求。這個“外部世界”,指的是內(nèi)部客戶的相關需求。這是將“客戶至上”的服務理念運用到公司的內(nèi)部,跳出傳統(tǒng)的上下級垂直管理的思維。如果缺乏把同事當客戶的協(xié)同基因,“本位主義”思想就會浸濕人們的頭腦,影響團隊協(xié)同的效果。
在前面醫(yī)院的案例中,如果設備科的人員有內(nèi)部客戶的服務意識,就會多說幾句,指導供應室快捷地申購到墊圈;如果采購部的人有這種意識,就會以更快的速度走完流程,包括急事特辦;如果財務科有足夠的意識,就不會以出納不在作為不能打款的理由;如果護理部人員有足夠的意識,就會摒棄想當然的心態(tài),不是被動等待,而是主動跟蹤,就能查找問題的根源。
誰是內(nèi)部客戶?
內(nèi)部客戶一般分為三類:職級客戶、職能客戶和工序客戶。
1) 職級客戶,主要指上下級關系的相關人員,是上級要為下級服務,同時下級要為上級服務。通常把這類客戶稱之為職場中的VIP客戶,如果上下級相互服務好,就如同搭上職業(yè)生涯的順風車。在我看來,個人想晉升的最好辦法是先幫助別人晉升,如果上級不晉升,下屬就難有晉升的機會;同理,如果下屬不得到能力提升,上級的位置就沒有人能接替。
2) 職能客戶,主要是指部門之間的相關人員,這類客戶將來可能成為個人職業(yè)生涯的裁判——在考核上不僅要讓上級感到滿意,還要讓職能客戶感到滿意。這要求在思維上推倒“部門墻”,并以“功夫在詩外”的理念來協(xié)同工作。
3) 工序客戶,指上道工序和下道工序的相關人員,這類客戶亦稱為鏈接客戶。當彼此服務到位時,工序客戶將會成為我們職業(yè)生涯發(fā)展的推手。
三個基本思考
思考1:我在為誰創(chuàng)造價值?
一個崗位存在的理由,通常是因為它對其它崗位有價值。如果總一味強調(diào)自己的崗位職責,就可能會失去崗位的價值。因為公司在動態(tài)發(fā)展,崗位職責具有明顯的滯后性。因此,用責任或價值思維開展工作,好過單純依據(jù)職責來行事。
比如,監(jiān)管部門的價值是查找違規(guī)情況,防止公司利益受損,因此,監(jiān)管部門不能只局限于某個規(guī)定,而要考慮實際的價值。如果為維護某個規(guī)定,而損失客戶價值,并導致公司利益受損,這就要不得了。
思考2:內(nèi)部客戶需要從我這個流程獲得什么?
以軟件工程師為例,他們提供的是服務,輸出的結(jié)果是代碼和技術文件。那“這些文件的使用者是誰?”其中之一會是軟件試驗工程師,當然還有其他人。
而試驗工程師滿意的輸出結(jié)果會與我們通常認識的滿意結(jié)果有很大的不同。讓試驗工程師滿意的指標之一應該是“減少因軟件更改引起的試驗頻次”。那么試驗工程師的客戶又是誰呢?他們的客戶很多,其中之一是系統(tǒng)工程師。從他的角度看,試驗結(jié)果的準確性是產(chǎn)品釋放的基礎。
思考3:如何讓內(nèi)部客戶滿意?
如何讓內(nèi)部客戶滿意?這是核心所在。要做到這一點,團隊就不能吝嗇時間去了解和關心他人,甚至可以將員工的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題等細節(jié)都記下來。
只有內(nèi)部客戶滿意了,才能更好地服務外部客戶。一般來說,內(nèi)部客戶服務要先于外部客戶服務。
如何讓內(nèi)部客戶滿意
做好內(nèi)部客戶服務,團隊成員要像顧問一樣“知無不言”,有的時候,多說一句話,可能讓他人省了很多時間;同時要以結(jié)果為導向,所有與之相關的工作,都要把價值體現(xiàn)出來,而不是走形式;最后做好督導工作,要摒棄“想當然”的心態(tài),及時跟進相關工作進展。
某公司市場部把產(chǎn)品銷售政策發(fā)給銷售部的所有成員,在落實和確認時,銷售員們都異口同聲說:“知道了,沒問題!”但實施起來,每天市場部都會接到大量銷售員的政策咨詢電話。 解答疑問本是市場部門的工作,問題是,很多在銷售政策中已清楚說明的問題,市場部門每天還要花費很多時間來解釋,但銷售部門的人卻認為每次咨詢,只需幾分鐘而已,比自己去看快多了,也不認為這會對別人的工作造成負擔。 結(jié)果,一人如此想、兩人如此想,大家都走這樣的“捷徑”……那么,市場部的人員該怎么辦呢? 強化內(nèi)部客戶服務行動,市場部人員就不能一味抱怨業(yè)務人員,可以做三件事:第一,市場部人員主動組織政策宣講會,讓大家系統(tǒng)了解相關政策;第二,組織政策知識競賽,優(yōu)勝者可以獲得小獎品或小禮物;第三,對于常見的疑點或新出現(xiàn)的問題做到及時反饋。
一般來說,做好內(nèi)部客戶服務要遵循以下四個服務原則:
以需求為導向
例如,培訓部門不是根據(jù)自己的理解安排課程,而是根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要和各部門的培訓需求,進行培訓課程的規(guī)劃。即讓內(nèi)部客戶來“訂貨”。
一般來說,他人的合理需求,應盡可能地滿足,不能簡單地以某制度為由,直接回絕,應共同商討出合理的解決辦法。要知道,制度往往是過去制定的,而現(xiàn)在情況不一樣了。
主動提供服務
比如,傳統(tǒng)做法,招聘部門根據(jù)用人部門提出的招人申請,再安排相關招聘工作,現(xiàn)在的做法是,招聘部門主動發(fā)現(xiàn)用人部門的招聘需求,主動提供相應服務,即從內(nèi)部客戶那里發(fā)現(xiàn)商機。同樣,采購人員也不是等別人的采購申請來了,才去開展工作,而是主動發(fā)現(xiàn)他人采購需求,并提前采取相應的行動。
接力棒原理
什么是接力棒原理?在接力比賽時,第一棒跑完全程到達終點,不能立馬停下來,而是繼續(xù)向前跑,再完成交接,這叫助跑。接棒的人也是一樣的,不是等人家到了才去做準備,而是早早地準備好了,等人家到達終點時,在一起跑的過程中完成交接。
交接工作也不例外,要主動替“下一棒”的人多做一些事情。比如,主動告知有關情況,并和對方一起做起來。
給提前量
什么叫給提前量?比如,現(xiàn)在你的領導還有2分鐘就要去機場趕飛機,你拿一大堆的材料要領導簽字,還提醒領導,“再不簽客戶就要索賠了!”你說領導是簽還是不簽?簽,連看的時間都沒有;不簽,客戶可能要索賠。這不是要威脅領導嘛。
再比如,你讓別人配合一項工作,你明天就要結(jié)果,但你是今天下班時才告訴人家,人家都沒時間準備,怎么配合你?在工作中,給對方足夠的時間、空間,這就是提前量。
|