導(dǎo)讀：一家中國民營企業(yè)500強，6年時間通過小創(chuàng)新小改善降低成本近4億元。6年時間，他們實施了23149項創(chuàng)新改善，創(chuàng)造了38747萬元的降本成果，這是聚沙成塔，集腋成裘的經(jīng)典見證。

我們習(xí)慣于通過四級創(chuàng)新改善來推動企業(yè)的降本增效。什么是四級創(chuàng)新改善？高層通過系統(tǒng)創(chuàng)新改善來推動公司級降本增效項目，中層通過專業(yè)創(chuàng)新改善來推動部門級降本增效項目，基層通過自主創(chuàng)新改善來推動班組級降本增效項目，全員通過快贏創(chuàng)新改善來推動瓶頸級降本增效項目。

所謂的系統(tǒng)創(chuàng)新改善，就是瞄準(zhǔn)公司級的大課題，組建跨部門團隊攻堅克難，即華為所說的端到端的改善，但這種端到端的改善要有好的前提條件，如企業(yè)最高決策層的充分支持，中高層經(jīng)管人員的統(tǒng)一思想，各個部門之間良好的協(xié)作文化，激勵機制下的高效執(zhí)行力。如果缺少這些前提條件，端到端的系統(tǒng)創(chuàng)新改善是很容易失敗的。

因此，大企業(yè)剛開始導(dǎo)入降本增效項目或精益管理項目，我們建議先易后難，先小后大，先短后長的循序漸進式推進，當(dāng)這種小創(chuàng)新小改善有效消除了小浪費和小損耗，星星之火形成了燎原之勢時，大創(chuàng)新大改善自然而然就呼之欲出了。

今天，我們分享一家中國民營企業(yè)500強的案例，看看這家集團如何通過小創(chuàng)新小改善達到大降本大創(chuàng)值的。

案例背景

某企業(yè)是中國機械工業(yè)重點骨干企業(yè)之一，總資產(chǎn)超過100億元，擁有農(nóng)業(yè)裝備、環(huán)衛(wèi)裝備、汽車制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)。

然而，深耕農(nóng)業(yè)裝備、環(huán)衛(wèi)裝備、汽車制造等產(chǎn)業(yè)，需要巨大的研發(fā)投入，雖然公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)在央視的報道中，但公司的凈利潤率卻始終沒有突破提升。

2010年，我到這家機械制造企業(yè)講了一場降本增效400多人的大課；2011年，這家企業(yè)全面啟動了精益管理、降本增效的系列創(chuàng)新改善。

創(chuàng)新改善是只有開始沒有結(jié)束的旅程。

時至今日，這家機械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善已經(jīng)成為公司文化中最重要的DNA。記得2011年到2016年的6年時間里，這家機械制造企業(yè)實施了23149項創(chuàng)新改善，降低成本38747萬元。

這家機械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善是如何形成文化并創(chuàng)造良好財務(wù)效益的？

我整理出他們重點做的三件事：

一、掛牌成立勞模創(chuàng)新工作室，制定技師創(chuàng)新改善的執(zhí)行制度和激勵制度，每年開展產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新項目的申報、立項、評選和發(fā)表，并每年開展技術(shù)能手比武大賽。

二、公司頒布《持續(xù)改善程序》，規(guī)定創(chuàng)新改善的提報、評比、驗收流程，重點設(shè)置創(chuàng)新改善積分制度，創(chuàng)新改善的數(shù)量和質(zhì)量與員工的晉升、津貼、獎金掛鉤。

三、各個事業(yè)部的各個部門，依據(jù)業(yè)務(wù)實際中存在的浪費和損耗制定《精益改善力》的訓(xùn)練教材，明確“認(rèn)識浪費、發(fā)現(xiàn)浪費、改善浪費”的方法、工具、流程，并對全員進行訓(xùn)練和通關(guān)考核。

案例剖析

改善一日易，維持百日難；改善固然可喜，維持更是可貴。

看完這家機械制造企業(yè)降本增效之創(chuàng)新改善的做法，好像覺得沒有什么特別的亮點，仔細(xì)想想，他們優(yōu)先解決了創(chuàng)新改善中員工“不愿、不會、不能”中最重要的“不愿”，當(dāng)“不愿”的問題解決了，“不會、不能”的問題就迎刃而解了。

降本增效的創(chuàng)新改善，被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認(rèn)同的事情才能夠持之以恒。

當(dāng)創(chuàng)新改善積分制度之創(chuàng)新改善的數(shù)量和質(zhì)量與員工的晉升、津貼、獎金掛鉤時，員工們的創(chuàng)新改善意愿就由被動創(chuàng)新改善發(fā)展到主動創(chuàng)新改善，由主動創(chuàng)新改善發(fā)展到主導(dǎo)創(chuàng)新改善。

降本增效之創(chuàng)新改善，先人后事，人在事前，先解決人的意愿問題，就會起到事半功倍的效果。

這家機械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善能做到十年如一日的堅持，并在堅持中不斷精進，還有一個至關(guān)重要的原因就是集團負(fù)責(zé)人的高度重視和親自參與，集團每年舉辦的各種創(chuàng)新改善活動，集團董事長和總經(jīng)理都會親自參加。

降本增效導(dǎo)入的有效性＝工具方法論×全員參與度×團隊領(lǐng)導(dǎo)力。毫無疑義，降本增效項目的成功，這家機械制造企業(yè)的團隊領(lǐng)導(dǎo)力是壓艙石。

6年時間，這家機械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善能夠創(chuàng)造近4億元的財務(wù)效益，除解決了人的“不愿”以外，還有效解決了人的“不能”。

記得2011年到2016年的6年時間里，集團組織各業(yè)務(wù)部門編寫了10多門《精益改善力》的訓(xùn)戰(zhàn)教材，開辦了10多期《精益改善力》的系列培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后組織了10多次學(xué)以致用項目評審會和成果發(fā)表會。

在編寫《精益改善力》系列教材時，集團明確要求教材內(nèi)容必須來源于本公司業(yè)務(wù)，用于本公司業(yè)務(wù)，指導(dǎo)本公司業(yè)務(wù)；不得抄襲，嚴(yán)禁復(fù)制。

在培訓(xùn)《精益改善力》系列課程時，集團明確要求知識要轉(zhuǎn)化為行為，行為要轉(zhuǎn)化為績效；培訓(xùn)完成才是開始，成果達標(biāo)才是結(jié)束。

無論是降本增效項目還是精益管理項目的推行，員工不愿做用激勵，員工不會做用培訓(xùn)。這家機械制造企業(yè)降本增效的成功之處就是解決了人的“不愿”和“不能”；比創(chuàng)造近4億元財務(wù)效益更為可貴的是通過降本增效之創(chuàng)新改善，在實踐中培養(yǎng)了人才，激發(fā)了士氣。

降本增效短期靠工具，中期靠人才，長期靠激勵。

案例啟發(fā)

三大創(chuàng)新改善齊頭并進

這家機械制造企業(yè)每年開展產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新項目的申報、立項、評選和發(fā)表，通過技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨冀?jīng)營高度，通過管理創(chuàng)新保持經(jīng)營高度。

很多企業(yè)在降本增效過程中推進創(chuàng)新改善，多數(shù)是現(xiàn)場創(chuàng)新改善和管理創(chuàng)新改善，而真正涉及到產(chǎn)品成本的產(chǎn)品創(chuàng)新改善和技術(shù)創(chuàng)新改善卻廖廖無幾。

這家機械制造企業(yè)剛開始主要由生產(chǎn)現(xiàn)場的操作員工和基層管理人員做一些六大損失和七大浪費的快贏改善，后來，逐漸發(fā)展到以技術(shù)人員為生力軍的創(chuàng)新改善。

雖然一家企業(yè)技術(shù)員工人數(shù)只占5%-10%，而正是這僅占5%-10%的創(chuàng)新型技術(shù)人才推動了企業(yè)的可持續(xù)增效和降本。

三級經(jīng)管人員共同參與

小創(chuàng)新小改善用卡，中創(chuàng)新中改善用表，大創(chuàng)新大改善用書。“卡”即創(chuàng)新改善紙卡，重點是填寫簡單操作方便；“表”是創(chuàng)新改善項目表，重點是要能用一頁紙管控好整個項目；“書”是創(chuàng)新改善項目方案書，重點是要能明確跨功能項目小組的責(zé)、權(quán)、利。

基層主導(dǎo)推動小創(chuàng)新小改善（自主創(chuàng)新改善），中層主導(dǎo)推動中創(chuàng)新中改善（專業(yè)創(chuàng)新改善），高層主導(dǎo)大創(chuàng)新大改善（系統(tǒng)創(chuàng)新改善）。

創(chuàng)新改善不是靠“1個不平凡的人”，而是靠“100個平凡的人”。全員創(chuàng)新改善是一個人辛苦前進的100步，變成每個人前進的 1步。

這家機械制造企業(yè)降本增效之創(chuàng)新改善的成功之處就在于夯實小創(chuàng)新小改善的基礎(chǔ)上發(fā)展到全系統(tǒng)創(chuàng)新改善。

為什么是優(yōu)先降小成本

大企業(yè)優(yōu)先降小成本，這里的小成本即小浪費、小損耗；通過持續(xù)推動小創(chuàng)新小改善來消除這些小浪費、小損耗。

曾經(jīng)有管理咨詢界的朋友對我說，降本增效要從“痛點”出發(fā)，如新產(chǎn)品的試產(chǎn)與量產(chǎn)是痛點，如新產(chǎn)品的低銷量低毛利是痛點，如老產(chǎn)品的品類優(yōu)化料號優(yōu)化是痛點，如老產(chǎn)品的高成本高損耗是痛點，我們就從這些“痛點”開始做革新做改善。

但是，我們應(yīng)該明白，冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功，這些“痛點”往往是大課題，需要跨部門系統(tǒng)協(xié)同才能解決，如果企業(yè)內(nèi)本位、官僚、部門墻嚴(yán)重，這樣的“大課題”在短時間內(nèi)無法取得成效就容易流產(chǎn)。

當(dāng)然，如果企業(yè)內(nèi)擁有良好的領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力、協(xié)作力、執(zhí)行力，優(yōu)先通過端到端系統(tǒng)協(xié)同解決這些“痛點”就必然會最快的速度創(chuàng)造最大的效益。

大企業(yè)優(yōu)先降小成本，是因為不少大企業(yè)部門墻嚴(yán)重，先通過小創(chuàng)新小改善讓員工參與降本增效，在取得一定成績后再向大創(chuàng)新大改善突破提升，這大概是這家機械制造企業(yè)降本增效之創(chuàng)新改善最值得我們借鑒的地方。

作者簡介：

姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

其擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的3個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做操盤；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做標(biāo)桿。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。