模塊

主要內(nèi)容

學(xué)習(xí)成果、價值

一、我們?nèi)绾瓮黄圃鲩L瓶頸：

識別增長機(jī)會

捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇

1、學(xué)習(xí)頭部企業(yè)指數(shù)級的增長模式

2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢

3、洞察客戶群需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶新需求

4、通過SPAN圖和競爭雷達(dá)圖鎖定戰(zhàn)略機(jī)會

1、如何選擇增長快車道

2、把競爭力建立在流程和組織上

3、如何使增量節(jié)點清晰、重點突出

解決問題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機(jī)會，也對增長機(jī)會點沒有共識。對于未來在哪里有機(jī)會，該去哪里找機(jī)會，產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰(zhàn)略機(jī)會原點上沒有共識，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴(yán)重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績與利潤雙降。

二、我們想做多大：

增量業(yè)務(wù)設(shè)計與目標(biāo)規(guī)劃

1、增量從哪里來：業(yè)績增量、機(jī)會增量

2、各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內(nèi)容

3、經(jīng)營單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

1、打通新的組織增量思維
2、梳理各個部門的戰(zhàn)略構(gòu)成

3、梳理戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品線

解決問題：澄清為何“低增長”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機(jī)會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達(dá)標(biāo)而隱瞞增量機(jī)會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤演練：自我診斷與機(jī)會識別演練

三、我們?nèi)绾巫龃笞鰪?qiáng)：業(yè)務(wù)設(shè)計與客戶群規(guī)劃

1、洞察識別出的機(jī)會在哪些細(xì)分市場

2、如何評估并選擇細(xì)分市場為目標(biāo)市場

3、打造MCST四位一體的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式

4、每個產(chǎn)品線的收入預(yù)測與差距評估

1、定位清晰的細(xì)分市場

2、根據(jù)細(xì)分市場提供產(chǎn)品與客戶定位

3、拉通四位一體的增長戰(zhàn)略布局

4、如何進(jìn)行收入預(yù)測與差距評估

解決問題：由于不進(jìn)行客戶細(xì)分，不進(jìn)行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發(fā)，只考慮目標(biāo)任務(wù)的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標(biāo)任務(wù)的路徑， 無法關(guān)注增量客戶的需求，導(dǎo)致增量目標(biāo)無法實現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。

沙盤演練：針對全景案例進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計的演練

三、我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么：

關(guān)鍵任務(wù)解碼

年度硬仗清單

1、由市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)輸出產(chǎn)品組合、路標(biāo)規(guī)劃

2、產(chǎn)品線：產(chǎn)品從規(guī)劃進(jìn)入開發(fā)，關(guān)鍵任務(wù)清單（責(zé)）

3、資源線：如何做出資源預(yù)算，事先算贏（權(quán)）

4、決策線：通過哪些績效指標(biāo)（KPI）來評價（利）

1、業(yè)務(wù)計劃的節(jié)點控制

2、打通市場業(yè)務(wù)計劃行動

3、產(chǎn)品高利潤的秘密

4、建立“掙錢、分錢、花錢”機(jī)制

解決問題：公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機(jī)制。

沙盤推演：“目標(biāo)/機(jī)會/策略/行動/資源”一致性

五、我們的戰(zhàn)略驅(qū)動力是什么：增量激勵將目標(biāo)變成結(jié)果

1、P指標(biāo)做大：戰(zhàn)略控制節(jié)點指標(biāo)的設(shè)計

2、V1指標(biāo)做強(qiáng)：組織類指標(biāo)的設(shè)計

3、V2指標(biāo)做久：高管獨(dú)特貢獻(xiàn)指標(biāo)的設(shè)計

4、I1指標(biāo)做細(xì)：獨(dú)特貢獻(xiàn)和個人增量重點指標(biāo)

1、掌握PVI指標(biāo)的要點體系建設(shè)

2、重點指標(biāo)激勵方法

3、將經(jīng)營目標(biāo)變成結(jié)果

解決問題：戰(zhàn)略設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則，權(quán)衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個人收入越多。

沙盤推演：關(guān)鍵崗位的增量激勵與考核設(shè)計

六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新

1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法

2、理解任職資格在戰(zhàn)略管理中的作用

3、如何改善組織氛圍提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

4、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力？

5、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才

1、執(zhí)行效果的分析策略

2、價值觀塑造的要點

3、重塑業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力

4、流程型組織的創(chuàng)新

5、儲備內(nèi)生人才的方法

解決問題：企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門建立機(jī)動靈活的組織形式。

沙盤推演：如何編寫《基于責(zé)任中心制的組織機(jī)能說明書》

課后作業(yè)

1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設(shè)計推進(jìn)方案；

2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案；

3、導(dǎo)師點評輔導(dǎo)、合影、返程。