Ø  企業(yè)信息化和IT治理的國際趨勢

Ø  IT應用發(fā)展的三個階段

Ø  跨行業(yè)企業(yè)信息化面對的壓力

市場增長，變局不斷

行業(yè)滲透，專業(yè)交叉

用戶需求更趨定制化、復雜化

技術不再萬能

傳統(tǒng)運營方式玩不轉了

人員技能恐慌

組織機制出現死角

舊的績效考核方式有點力不從心

Ø  跨行業(yè)企業(yè)信息化的突破方向

焦點

難點

視點

Ø  產業(yè)語言vs IT語言：孰輕孰重？

Ø  企業(yè)IT規(guī)劃和整合的三大手段

戰(zhàn)略管理

項目管理

服務管理

Ø  CIO的工作重心轉移

Ø  IT從業(yè)人員的角色再定位

l  案例研討

ü  IBM：按產業(yè)劃分業(yè)務單元

ü  跨行業(yè)學習，兩種截然不同的結果

l  互動實踐

ü  選擇誰：懂IT的、還是懂行業(yè)的？

Ø  什么是信息化治理？

Ø  IT治理想要解決的問題

戰(zhàn)略整合

價值交付

資源管理

風險管理

績效度量

Ø  IT治理的四種標準架構

ITIL

COBIT

ISO/IEC17799

PRINCE2

Ø  怎樣建立動態(tài)的IT治理機制

Ø  IT治理的過程平臺——項目管理

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  生產運作和項目實施的區(qū)別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  業(yè)界領先的項目管理標準流程

PMI五大過程組、九大管理技能領域

整合管理與各專項工作的交叉

Ø  項目集管理

多項目的協調和統(tǒng)籌

整合資源，降本增效

Ø  項目組合管理：

圍繞公司戰(zhàn)略，優(yōu)選高價值項目

助推公司目標實現，體現IT部門價值

Ø  IT項目整合治理流程

啟動：明確目標、制定章程

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實施：成功的關鍵在于執(zhí)行力

控制：四種情景和兩步變更控制

收尾：驗收策略、教訓汲取和項目傳承

l  案例研討

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  IBM項目管理最佳實踐和標準流程

ü  方案我有三個，出牌不按常理

l  互動實踐

ü  為自己的項目設定目標、制定整體計劃書

ü  項目臨近結束，客戶居然說要變更

Ø  什么是IT規(guī)劃？

Ø  IT從業(yè)者要懂一點企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

集團或公司級的總體戰(zhàn)略

事業(yè)部或業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略

Ø  IT規(guī)劃的步驟

環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略分析和現狀評估

企業(yè)關鍵業(yè)務流程解剖

信息化需求分析

IT戰(zhàn)略和架構制定

IT項目立項

Ø  跨產業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工具：價值鏈分析

IT行業(yè)的公司價值鏈分析

房地產和工程建設行業(yè)的公司價值鏈

能源行業(yè)的公司價值鏈分析

機械制造行業(yè)的公司價值鏈分析

Ø  IT戰(zhàn)略規(guī)劃工具：SWOT矩陣

外部機會與威脅分析

內在優(yōu)勢與劣勢分析

單項戰(zhàn)略開發(fā)

戰(zhàn)略組合匹配

Ø  IT戰(zhàn)略規(guī)劃的評估工具：BSC

l  案例研討

ü  全球8大 IT巨擘的業(yè)務焦點

ü  Sony中國的業(yè)務決策審批流程

ü  引領行業(yè)大革命的戰(zhàn)略組合拳

l  互動實踐

ü  跨行業(yè)價值鏈分析

ü  用SWOT為IT部門制定戰(zhàn)略規(guī)劃

Ø  項目風險：是威脅，也是機會

Ø  可行性研究和項目選擇

可行性與可批性

機會成本和沉沒成本

投資回報，看靜態(tài)還是看動態(tài)

盈虧平衡分析

敏感性分析

決策樹和決策心理

Ø  如何識別項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

技術風險因子和管理風險因素

二次風險和駐留風險

Ø  風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分

Ø  人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  五大風險應對和防范技巧

規(guī)避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  風險的監(jiān)控

Ø  用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲在產品測試中發(fā)現的潛在風險

ü  看上去很美

ü  登峰造極之后的駐留風險

l  互動實踐

ü  為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü  用決策樹進行系統(tǒng)開發(fā)決策

Ø  最最令項目經理頭疼的問題是什么？

Ø  世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶需求，明確項目范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術

Ø  分解項目任務，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  識別客戶軟性需求

ü  Johnson系列產品開發(fā)的多項目管理

ü  西門子經理用WBS破解技術故障難題

ü  誰敢承接鳥巢工程

l  互動實踐

ü  為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  用網絡圖技術部署項目進度

確定項目任務依賴關系

用PERT技術估算工期

用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  開發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  進程中的人員、質量、風險考慮

Ø  多項目進程跟蹤和關鍵節(jié)點掌控技巧

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

Ø  項目概算與項目預算有何區(qū)別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和工具

Ø  不實估算防范技巧

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  當領導提出不可能的竣工截至日期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  大師級高手的不可預見費用預留

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

l  互動實踐

ü  為你的項目編制進度和預算

ü  掙值計算演練

Ø  項目經理和公司總裁誰的能量大？

Ø  項目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項目經理的工作角色和職責

Ø  項目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項目任務的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  不同組織機制下的項目開展和資源安排

職能型——發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型——在矩陣中生存

項目型——攻關重大項目

Ø  項目管理辦公室PMO的建制

Ø  跨部門項目協調和沖突解決

Ø  項目團隊發(fā)展的四個階段

形成、振蕩、規(guī)范、表現

Ø  團隊成熟水平及其對應的領導方式

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  一紙鑒定法——項目人員的績效考核

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  職業(yè)項目經理的15項必備素質

Ø  項目環(huán)境下如何提升領導力和執(zhí)行力

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü  從書呆子到工作狂

l  互動實踐

ü  用RAM配置人員、分配項目任務

ü  方塊拼接