提到地產(chǎn)大亨，首先想到的就是萬達集團王健林，我們今天就從萬達這個案例來看看房產(chǎn)公司的執(zhí)行力是怎么練出來的？

       軍事化管理的練就執(zhí)行力？

       有人說要想企業(yè)做得大、做得好，沒有一點鐵血政策是無法服眾的，像萬達這么大的集團公司，人才競爭非常激烈，讓所有員工都心甘情愿為企業(yè)奮斗就是天方夜譚，只有靠鞭子抽才能維持秩序。

       NO！如今這個時代，你在想用軍事化這套去管理員工就大錯特錯了，“此處不留爺，自有留爺處”，市場激烈競爭的今天，不光是企業(yè)企業(yè)之間的競爭，也是人才之間的搶奪戰(zhàn)。

       萬達的執(zhí)行力為什么強？集團董事王健林來為你獨家解密。

       形成企業(yè)執(zhí)行文化。

       萬達在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，任何事情都以身作則。在這家公司，員工必須要尊重的企業(yè)制度，王健林也一定是遵守的，只有這樣，員工才會向他看齊，才會以他為榜樣。同時，公司不搞裙帶關(guān)系，人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

       在萬達里里形成了一種文化，沒有完不成的目標，當(dāng)然這個目標不是隨隨便便制定的，不夸大，按照實際情況來進行制定。一旦目標制定后，團隊都朝著這個方向努力，不找借口、不推卸責(zé)任，認真完成共同目標。

       萬達里的每個人都獎懲嚴格。很多公司都會制定這樣的獎罰措施，但是實施起來就不一定有萬達那么強有力。在萬達，只要定的目標就完全兌現(xiàn)，獎金就拿的多；當(dāng)然，如果犯了原則性的錯誤，碰觸到了萬達的底線，即便那個讓你是公司元老、甚至是副總裁都一樣嚴懲不貸。

       執(zhí)行力強，說到做到。

       萬達集團旗下的所有影院、酒店、商場等在確定的時間開業(yè)，絕不會因為外來因素而拖延甚至取消。即使在春節(jié)、十一等也是如此。原定是在5月開業(yè)，商家的人員、物料、設(shè)備都準備齊全了，萬達絕對不會改口和他說10再開業(yè)，因為這會對商家造成極大的利潤損失。正因為萬達這種說到做到的執(zhí)行力，所以在招商方面從來不存在問題，從事房產(chǎn)16年，萬達的項目無一延期，這都是執(zhí)行力強的表現(xiàn)。

       用科技保障執(zhí)行力。

       在瞬息萬變的時代，房產(chǎn)公司也必須依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。萬達集團從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)都實現(xiàn)了自動化。移動端辦公也成了現(xiàn)在的特色。除了這點，萬達所有的工程都信息化，所有的招投標也是高度信息化的。

       計劃模塊化。萬達特別強調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等。在萬達，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。

        萬達獨到的執(zhí)行管理模式。

        第一，是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些員工滿三年輪崗，這樣各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

       第二，我們叫總部集權(quán)。萬達定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。在萬達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是萬達的執(zhí)行文化。

        第三，強化監(jiān)督，建立一個強大的審計隊伍。