執(zhí)行力一直是個(gè)熱門的話題很多公司的管理者一說到公司內(nèi)管理問題， 都不約而同地會(huì)提到執(zhí)行力， 都覺得執(zhí)行力不夠是制約企業(yè)發(fā)展的重大瓶頸。 于是， 在各個(gè)公司， 大家都可以看到關(guān)于執(zhí)行力的書籍廣為流傳（當(dāng)然都是公司發(fā)的）， 然后是總經(jīng)理在各種會(huì)議上不斷大聲疾呼需要加強(qiáng)公司的執(zhí)行力， 批評(píng)各級(jí)人員缺乏執(zhí)行力， 然后是各位員工開始撰寫閱讀了執(zhí)行力方面的書籍后的讀后感， 并在公司的內(nèi)部刊物上相互分享。 結(jié)果呢？ 轟轟烈烈的“運(yùn)動(dòng)”卻收效甚微， 公司內(nèi)部的員工行為并任何的改變。 那么問題到底出在哪里？
首先讓我們來定義一下什么是執(zhí)行力， 通俗地來講， 企業(yè)管理人員對(duì)執(zhí)行力的理解不外乎兩個(gè)層次：
1） 領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成， 同時(shí)是按時(shí)， 按質(zhì)， 按量完成
2） 領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成， 同時(shí)是超越領(lǐng)導(dǎo)的期望值完成， 無論是在時(shí)間進(jìn)度或者是工作質(zhì)量上。
一般來講， 對(duì)于大多數(shù)的管理人員來說， 如果下屬能夠做到上面談到的第一個(gè)層次的表現(xiàn)已經(jīng)是謝天謝地了， 能夠達(dá)到第二層次的要求根本就是奢求， 那我們今天就來談?wù)勅绾巫屜聦賯儗?shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的執(zhí)行力。
下屬執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決與兩個(gè)要素： 第一是下屬的能力， 第二是下屬的態(tài)度。
沒有工作能力是不可能按照領(lǐng)導(dǎo)的要求完成工作任務(wù)的， 大家都可以很容易理解， 所以我們就不做過多的討論。 而關(guān)于態(tài)度的不夠， 相信很多的管理者也能夠理解并認(rèn)同它是造成執(zhí)行力較弱的最主要原因， 但正是在這里， 眾多的管理者存在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)： 他們認(rèn)為良好態(tài)度的缺乏是下屬的問題， 是這個(gè)下屬不合格的表現(xiàn)， 要解決這個(gè)問題只能要求下屬主動(dòng)地改變工作態(tài)度。 其實(shí)， 真正要解決這個(gè)問題是應(yīng)該管理者進(jìn)行改變， 而不是寄希望于下屬態(tài)度的改變， 道理很簡(jiǎn)單， 一個(gè)人的本性一旦形成， 他的工作態(tài)度也就形成了， 這是極其頑固的， 并不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠通過開會(huì)大聲疾呼幾句就可以改變的， 所以做為管理人員千萬不要心存幻想， 認(rèn)為下屬各個(gè)都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度， 同時(shí)， 你又不可能把下屬全部換成具備良好工作態(tài)度的人， 所以只有從管理者自己的身上動(dòng)腦筋了。 管理者要做到讓態(tài)度不佳的員工也具備執(zhí)行力， 應(yīng)該從三個(gè)方面入手：
明確下屬的工作目標(biāo)： 說起來很簡(jiǎn)單， 但是在現(xiàn)實(shí)的管理工作中很多的管理人員并不能夠做到這一點(diǎn)， 他們?cè)诮o下屬布置工作時(shí)只是簡(jiǎn)單地說： 某某某， 你去把這件事情搞定。 好了， 下屬去做了， 但是在他們心目中對(duì)任務(wù)的理解和管理者對(duì)任務(wù)的理解可能是完全不一樣的。 打個(gè)比方， 就像我們?cè)谄綍r(shí)聊天的時(shí)候會(huì)討論買房子， 領(lǐng)導(dǎo)說他的夢(mèng)想就是買一個(gè)豪宅， 這時(shí)候下屬的腦海里面就會(huì)浮現(xiàn)出一套四房?jī)蓮d復(fù)式結(jié)構(gòu)公寓的樣子， 而其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的豪宅卻是獨(dú)立別墅帶至少300平方米的花園， 同樣是豪宅， 大家的理解就是完全不同的。 一樣的道理， 管理者在布置任務(wù)時(shí)， 一定要明確指示所期望達(dá)到的結(jié)果和所期望完成的時(shí)間， 并與下屬驗(yàn)證大家的理解是否一致， 只有做到這一點(diǎn)， 執(zhí)行力才有可能實(shí)現(xiàn)， 否則， 下屬對(duì)執(zhí)行的內(nèi)容和你的理解都不同， 你當(dāng)然會(huì)對(duì)他們的執(zhí)行力不滿了。
督促下屬制定工作計(jì)劃： 目標(biāo)清楚了， 下屬去做了， 但是就像我們前面說提到的， 并不是所有的下屬都有著你所期望的積極主動(dòng)， 認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度， 所以你也不能夠完全置之不理。 行之有效的方法是你要求每個(gè)人都提供工作計(jì)劃， 也就是從開始到完成任務(wù)的實(shí)施路徑。 在工作計(jì)劃中， 員工需要明確地說明他在哪天需要完成什么工作， 在什么時(shí)間會(huì)有階段性或突破性的工作成果。 記住， 工作計(jì)劃的制定應(yīng)該是由你的下屬來完成的， 而不是管理者幫助下屬來制定的， 這樣， 你的下屬不管態(tài)度如何， 總會(huì)開始思考該怎么完成這個(gè)工作， 并開始不知不覺地將一些重要的時(shí)間點(diǎn)和相應(yīng)需要達(dá)成的階段性結(jié)果放在腦子里面了。 而作為管理者， 你也會(huì)很清楚在什么時(shí)間你會(huì)得到什么階段性成果， 不至于全部依賴于下屬的自覺性。
學(xué)會(huì)檢查下屬的工作： 又是一個(gè)聽上去很簡(jiǎn)單的事情。 對(duì)下屬工作的檢查， 管理人員的行為一般會(huì)有兩種：
第一種情形， 對(duì)布置的工作忘了檢查， 或者過了對(duì)下屬規(guī)定的完成時(shí)間后很久才想起檢查。 這會(huì)造成下屬在今后的工作中存在僥幸心理， 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)的時(shí)候說得很嚴(yán)重， 但實(shí)際上也沒有什么， 做不做他也不管。 那么作為領(lǐng)導(dǎo)就不要期望下一次的執(zhí)行力了。 所以這種方式絕對(duì)不可??；
第二種情形， 領(lǐng)導(dǎo)檢查了工作， 也是在要求的任務(wù)完成時(shí)間檢查的， 但是下屬處于各種原因還是沒有完成， 這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)只能夠?qū)⑾聦倥u(píng)一頓， 重新約定一個(gè)完成時(shí)間 – 執(zhí)行力還是沒有得到體現(xiàn)。 所以， 真正有效的管理者會(huì)不僅僅關(guān)注于對(duì)結(jié)果的檢查， 而且會(huì)關(guān)注對(duì)任務(wù)執(zhí)行過程的檢查。 你不是要求下屬提供工作計(jì)劃嗎？ 那就應(yīng)該在計(jì)劃執(zhí)行的過程中， 根據(jù)下屬的工作計(jì)劃在一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)或應(yīng)該出階段性結(jié)果的時(shí)候進(jìn)行檢查。 這樣你就能夠隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展， 在事情還沒有變得不可收拾的時(shí)候進(jìn)行調(diào)整， 下屬也會(huì)時(shí)時(shí)刻刻帶著執(zhí)行的壓力工作， 結(jié)果當(dāng)然也不會(huì)偏離你的期望， 執(zhí)行力不也就得到體現(xiàn)了嗎？
總而言之， 要讓下屬做到有執(zhí)行力， 管理者本身的改變就能夠起到?jīng)Q定新的作用， 這就是要做到讓下屬明確對(duì)他們工作的期望值， 督促下屬制定明確的工作計(jì)劃并在工作計(jì)劃的執(zhí)行過程中定期檢查。 聽上去都是很簡(jiǎn)單的道理， 其實(shí)管理本身真的很簡(jiǎn)單， 難的是如何堅(jiān)持不懈地做這些簡(jiǎn)單的事。