我國建筑企業(yè)在長期的計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在：技術水平低；業(yè)務多以施工為主；資金薄弱，經(jīng)營管理落后；經(jīng)濟組織偏小，生產(chǎn)能力分散，強勢企業(yè)不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業(yè)務多是分包等等。因此，重視企業(yè)的知識資源，在企業(yè)中有效的實現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享。

    一、建筑企業(yè)知識資源

    建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細化，企業(yè)在工程項目的可行性分析、規(guī)劃、設計、發(fā)包、采購、施工、使用維護過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業(yè)擁有資質和專利，這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經(jīng)理、工程師、財務人員，甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。

    二、知識管理策略分析

    1 、調整企業(yè)組織結構

    現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結構存在許多的問題：組織結構層次多，集團公司下直接管理眾多職能部門，又下設不同的分公司，企業(yè)機構臃腫，管理剛性強，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發(fā)生多頭指揮，引起企業(yè)內部管理的混亂； 企業(yè)資源難以合理分配，人力資源分布極不科學；權力過分集中在企業(yè)上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業(yè)的知識流失嚴重，難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進行知識管理首先要調整企業(yè)的組織結構。首先，進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層，適當?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次，將輔助生產(chǎn)的后勤服務部門以及勞務部門從企業(yè)分離出去，構建專門的知識管理部門，維護和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設施，建立電子檔案室，實現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索，為進行知識管理創(chuàng)造條件。最后，調整人員結構，提升員工素質。審查現(xiàn)有人員配置情況，引進關鍵崗位的核心人才，對已有的技術人員和經(jīng)營管理人員實行在崗培訓，建立人才儲備庫，對不符合企業(yè)要求的員工進行分流，轉崗培訓后安排其他工作。

    2、 明確知識管理主體

    建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始，他們?yōu)橹R管理總負責，負責制定企業(yè)內部知識管理的方針、目標和戰(zhàn)略，同時對組織機構和管理制度、創(chuàng)新機制進行改革以適應知識管理的需求，此外還要監(jiān)督知識管理的實施、評價與改進。項目經(jīng)理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強大知識技術資本，具有較強的創(chuàng)新能力，他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行，同時監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發(fā)揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人，他們是知識和技能的基礎使用者，是一手數(shù)據(jù)的來源，同時這些人員中也不乏自學成才的創(chuàng)新者。

    三、注重企業(yè)文化建設

    企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn)，它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規(guī)范。不適當?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業(yè)和員工對知識的認識，在企業(yè)中強化“以人為本”的理念。建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結果同薪酬掛鉤，實現(xiàn)獎罰分明；充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業(yè)運營中知識共享的成功案例，激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織，轉變企業(yè)和員工的學習方式。建筑企業(yè)應強化員工的終身學習的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組，工作之余由小組成員輪流擔任學習委員，帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決；開發(fā)企業(yè)內部培訓體系，將管理者的角色從發(fā)號施令者轉換成員工培訓的協(xié)助者，實現(xiàn)員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進步。企業(yè)要與知識型員工共同設立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不斷的提供教育和晉升機會，滿足這部分員工的學習需求和事業(yè)成就感，從而調動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

    四、合理選擇知識管理技術工具

    在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業(yè)的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合，使企業(yè)知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費有限等原因，在選擇知識管理技術工具時必須結合企業(yè)的業(yè)務特點，選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。

    第一，因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業(yè)總部相聚甚遠，因此可以采用價格經(jīng)濟，功能強大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的：E-mail、聊天室等工具實現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構企業(yè)的網(wǎng)站，介紹企業(yè)，提高聲譽和知名度。第二，企業(yè)內部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡聊天室等工具實現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理，員工對內部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學習，內部員工的網(wǎng)絡化培訓，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進行選擇。