憑什么凝聚人心：聯(lián)想與戴爾的文化理念

　　在任何時候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復(fù)制”的方式

　　所有世界級的公司在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時，都在強(qiáng)調(diào)人性化的公理與基于客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當(dāng)成永恒，這種神化的結(jié)果必然是“作繭自縛”。

　　聯(lián)想是國內(nèi)有著鮮明文化特征的企業(yè)這種鮮明表現(xiàn)在兩方面：第一是聯(lián)想作為中國IT產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨(dú)特理念和經(jīng)營哲學(xué)。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”，它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風(fēng)格”，同時還有“做人風(fēng)格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區(qū)別開來;第二是聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志，聯(lián)想的文化中也處處體現(xiàn)著柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語錄”。

　　事實(shí)上，聯(lián)想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中對成功經(jīng)驗的一種“路徑依賴”——由于企業(yè)家獨(dú)特的領(lǐng)悟超越了不確定因素，創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌，企業(yè)由此將這種“獨(dú)特領(lǐng)悟”標(biāo)準(zhǔn)化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖“語錄”的遵從，據(jù)說戴爾的辦公室設(shè)計風(fēng)格非常簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄： “顧客體驗：把握它”。
在任何時候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世界級優(yōu)秀公司中，我們隨處可見這種對“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖語錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“HPWay”惠普之道的發(fā)揚(yáng)光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復(fù)制”的方式。

　　但是，我想提醒聯(lián)想注意的是，所有世界級的公司在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時，都在強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本;第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強(qiáng)調(diào)，這兩點(diǎn)都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當(dāng)成永恒，這種神化的結(jié)果必然是“作繭自縛”。

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)

　　聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機(jī)，聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費(fèi)化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”. 在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見;直接銷售。

　　在2001年，楊元慶與他的團(tuán)隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入全球500強(qiáng)”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等，支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、IT服務(wù)和IT141等，這是為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務(wù)。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過服務(wù)助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務(wù)成長的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，同時兼顧這三個層面的發(fā)展。

　　“這是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業(yè)務(wù)理論的人都知道，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排的關(guān)鍵有一個所謂的“階梯實(shí)現(xiàn)”：“從現(xiàn)實(shí)到未來的階梯”是由第一層業(yè)務(wù)，也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)，支撐第二層增長業(yè)務(wù)與第三層種子業(yè)務(wù)。而“從未來到現(xiàn)在的階梯”，則是通過種子業(yè)務(wù)的培育、測試、選擇與淘汰來保證業(yè)務(wù)鏈的持續(xù)。

　　從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯(lián)想的第一層面PC業(yè)務(wù)，明顯地將無法避免與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務(wù)市場，IBM、新HP早已兵臨城下。“從現(xiàn)在到未來”或從“未來到現(xiàn)在”都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的問題是，聯(lián)想過去成功的戰(zhàn)略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。

　　在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉(zhuǎn)化成了消費(fèi)化競爭。通過把握消費(fèi)者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點(diǎn)、消費(fèi)者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機(jī)，聯(lián)想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的PC廠家，這種將PC品牌消費(fèi)化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉(價)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。

　　但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律(Three GoldenRules)：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結(jié)果就只能是自己被趕走，這就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的沒有實(shí)力與戴爾長期一拼，而是IBM、康柏沒想出比戴爾更好的招來當(dāng)老大。這個“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式。所以我一直在強(qiáng)調(diào)一個觀點(diǎn)：聯(lián)想進(jìn)入國際市場絕不僅僅是一個規(guī)模和品牌問題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式問題，為什么Acer在國際市場終究無法成大器，原因也在于此。