案例背景：
● 背景：目前前端大部門的成員以資源池的模式分散支持各個業(yè)務(wù)線，以項目為維度成立虛線團隊，大團隊成員之間彼此業(yè)務(wù)交集不多，技術(shù)棧多樣化，且項目交付周期不一致，因此工作節(jié)奏、心態(tài)差別很大，對于實線團隊的歸屬感和認同感比較微妙，另外還成立有中臺小組，負責公司業(yè)務(wù)中臺產(chǎn)品以及前端大團隊的開發(fā)提效。
● 目標：拉通并凝聚大團隊成員，雖然身處不同項目交付團隊，但大家仍是一個部門的成員，需建立和維持大家對同一個組織的認同感和歸屬感，打破隔閡，調(diào)動大家的積極性，主動有意愿的做事，堅持沉淀經(jīng)驗并分享，演變成團隊文化，最后助力業(yè)務(wù)取得更大成就。
● 實施策略：定期（每月至少一次）與業(yè)務(wù)線開發(fā)TL溝通交流，切入點主要是兩塊：1. 交流同步中臺產(chǎn)品的版本迭代內(nèi)容，收集使用反饋和建議，納入迭代計劃；2. 交流研發(fā)實戰(zhàn)經(jīng)驗，包括不同場景的技術(shù)棧、新技術(shù)儲備、提效工具等等；
● 最終結(jié)果：對于日常開發(fā)使用到的產(chǎn)品，大家逐步接受并使用，這也成為拉通大團隊的一個媒介，大家在某些研發(fā)場景下使用的是同一個平臺，會增加交流，不過這類研發(fā)場景目前占比不大；但對于研發(fā)經(jīng)驗的交流與分享，效果一般，缺少正向的反饋，導(dǎo)致分享者的積極性也慢慢消磨，大家逐步陷入在各自業(yè)務(wù)中，回到了背景中提到的問題。
管理問題：
● 問題：員工積極性不高，「佛系」「躺平」，缺少營造氛圍的手段；
● 案例：某某員工進入公司3年，剛?cè)肼殨r很有干勁，學(xué)東西很快，接手了幾個項目完成的都不錯，年底也順利評優(yōu)，第二年制定過幾次OKR目標，上了一些難度，需要主動推動，完成情況并不理想，面對新挑戰(zhàn)沒有把心態(tài)調(diào)整過來，績效面談過幾次，作為TL也給出了一些實際的建議，不過從效果上看并不好，始終無法做到主動和積極，這位員工是一個縮影，另外在團隊組建2年以后，其他同事也普遍表現(xiàn)出「疲了」「麻了」的狀態(tài)，對問題不敏感，對新挑戰(zhàn)不敏感，氛圍再也沒有剛開始那么好。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結(jié)）：認知與經(jīng)驗總結(jié)：
● 擅長一對一溝通，處理員工情緒，對員工需求比較了解，能夠?qū)T工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展給出合理建議，并一起制定目標與計劃，不過在之后的追過程階段，由于缺少持續(xù)動力，階段檢查做的不好，導(dǎo)致有些目標總是完不成，從而也影響到員工的心態(tài)。我目前的反思與總結(jié)是，為了提高成功概率，盡量少做事情，但盡力把留下來真正重要的事做好，另外目標的制定得結(jié)合團隊的實際情況，需要一個比較容易達到的，再搭配一個具有挑戰(zhàn)的，前一個當作「小勝仗」鼓舞士氣，后一個用于激發(fā)大家對未來長遠目標的追求。