中小民企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，擺脫“想當(dāng)初，老子的隊(duì)伍是三五個(gè)人，七八條槍”的原始粗放的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，并且使企業(yè)的壽命盡量延伸，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營(yíng)，逐步深入的延伸發(fā)展模式。

    首先，要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無(wú)形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化，而民企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。

    其次，不僅有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個(gè)是要建立起企業(yè)管理層決策機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制。既注重計(jì)劃組織，計(jì)劃高于策劃、落實(shí)高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。

    第三，摒棄家族化，家族成員個(gè)人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定可靠并且忠誠(chéng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價(jià)值。每個(gè)人有每個(gè)人不同的需求，企業(yè)家必須研究團(tuán)隊(duì)成員的需求，正確引導(dǎo)、滿(mǎn)足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個(gè)完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。

    第四，企業(yè)沒(méi)有人，就沒(méi)有一切，而中小民企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企業(yè)實(shí)施“送出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，即加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員培訓(xùn)，有時(shí)要送出去培訓(xùn)，將對(duì)企業(yè)有利的人才請(qǐng)進(jìn)來(lái)。但也不是一概而論，筆者就見(jiàn)到一位老板，花重金讓手下的幾個(gè)老總?cè)ジ鞣N培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。結(jié)果，這幾個(gè)人倒是知識(shí)見(jiàn)長(zhǎng)，而且很像老板了，都喜歡“授權(quán)”，能夠讓部下做的就讓部下做，自己就是隨便問(wèn)問(wèn)或者做做監(jiān)督。于是，我問(wèn)這位老板：你一個(gè)不到2億元的企業(yè)，要那么多像老板的人干什么用？誰(shuí)都不愿意臟了自己的手，誰(shuí)都不愿意到一線(xiàn)干粗活，那不成官僚機(jī)構(gòu)了嗎？

    在商界，可沒(méi)什么“小富即安”的說(shuō)法，你得成為一頭大象！要足夠大，能成功；要足夠健康，能抵擋經(jīng)濟(jì)的起起落落；要足夠強(qiáng)壯，能影響市場(chǎng)；要足夠聰明，能避開(kāi)發(fā)展道路上的陷阱?？傊?，如果一個(gè)中小企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)注意到了這些問(wèn)題，我不敢說(shuō)它一定會(huì)成功，但至少可以說(shuō)它不會(huì)有很慘痛的失敗。只要突破了這些發(fā)展瓶頸，我們就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè)，一步一步地走下去。