我國是家電制造大國，國內有很多的家電廠，產品不僅在國內銷售，還有許多企業(yè)的產品出口到全球，并承接國外的制造訂單。家電產品制造有共同的特點，那就是產品的各構成配件需要經由各分廠/車間進行生產，另有部分配件要由外部采購，最終再組裝為制品。

    我們以一個大型空調制造企業(yè)為例說明。首先要由幾個分廠生產空調的配件，首要包括注塑成型、控制電路板生產、鈑金加工等，另外，壓縮機和電機要從外部采購。工廠的需求包括市場展望和外部訂單兩種。市場展望的需求以月為單位，客戶訂單的需求則精確給出日期，出口的訂單由于要考慮交貨船期要素，不能耽誤。每個分廠負責本人的生產排程，配件廠的以總裝廠的工作計劃為訂單，而總裝廠的排程以分廠的生產排程為條件。

    需求計劃不等于，家電銷售和制造是有淡季和旺季的，空調夏天是銷售旺季，電視可能春節(jié)前是銷售旺季，在銷售旺季來臨之間的幾個月是生產的旺季，旺季和淡季的產量會相差數倍。在旺季，所有生產線開動、日夜加班都不能知足要求，而淡季可能需要停失蹤部分產線、員工部分時刻休假或需要裁減工人。

    過多的休假和加班對企業(yè)和工人都十分不利，企業(yè)的生產應該盡量延續(xù)而均勻。要達到這個目的，就需要對需求進行很好的規(guī)劃，將需求轉換為，確定哪樣時刻應該生產哪樣產品，產量與工作時刻怎樣安排。同時，也要考慮庫存成本，避免庫存過大，使生產與庫存取得平衡，企業(yè)才能得到最大的利益。

    要將市場展望/訂單轉換為，要考慮幾個方面的題目：

    1. 工人的工作時刻，在淡季要保證基本工作時刻，旺季不超過最大許可加班時刻。

    2. 主資源（生產線，機器設備）的最大生產能力，瓶頸資源是哪樣，行使瓶頸資源的產品配件要優(yōu)先提前生產。

    3. 模具、珍貴的測試儀器限定，這些雖是輔助資源，但采購的成本比較高，又需要較長的時刻，是以要考慮這些資源的限定，資源比較緊張的配件要提前較長時刻生產，例如，注塑廠對于模具數目有限的配件要提前生產作為庫存[next]

    4. 配件生產與總裝的配合?？傃b廠要生產連忙出貨的訂單，也要生產出肯定的庫存。各配件廠在淡季即要配合總裝廠的裝置計劃，又要生產出一些庫存的配件，用于旺季組裝。

    5. 物料采購要按實際的，最好精確到天或周，不要以月為單位，以降低材料庫存。

    許多大型企業(yè)產品種類繁多，有的達到數百種，配件有幾千種之多。各種產品交叉共用配件，不同產品的部分配件又會共用模治具等資源。對于這種企業(yè)，將長期需求轉換為實際的生產使命，協調各分廠的和外購物料的，是一個致關主要而又復雜艱巨的工作。

    傳統的企業(yè)工作計劃模式：

    目前大部分企業(yè)的都是生管憑經驗手工編制。首先總裝廠的生管根據需求，查看各種配件的庫存，考慮分廠的配件供貨能力，決定近幾天可以生產哪樣產品，并關照各分廠總裝的。因為計算量的關系，具體排程平常不會超過一周，長期的計劃只能估算。在大部分工廠，因為模具的限定，影響總裝排程的瓶頸是注塑成型，注塑每日可以供給的各種配件數目是有限的。分廠與總裝的計劃編制是互相依靠的關系，但是在人工作業(yè)模式下很難提供精確的數據供對方行使，結果就會造成一方面半制品的庫存偏高，另一方面工廠為了完成出貨產生許多緊急插單，生產線上的切換過多，影響了設備使用率，虛耗資源。

    從采購方面分析，例如壓縮機的采購，空調廠是每月下一次訂單，但是供給商會將月訂單拆開成不同時刻段的周訂單，分多次交貨。假如不給供給商明確的時刻表，供給商的交貨次序并不能與工廠的次序相匹配，假如交貨延期，就有可能造成生產延誤，另外，還會有些提前交貨的材料要在倉庫中放置很久。工廠為了避免欠料引起交貨延期，通常采取高庫存的策略，即提前下單。假如能夠給供給商精確的日期，按照實際的生產需求日期交貨，就可以大大降低庫存，削減欠料概率。

    從上面的分析可以看出，在人工編制計劃的體式格局下，總裝廠與各分廠的、物料很難完全配套，雖然各分廠都要生產庫存，但是要生產哪樣、提前多久合適、生產多少、這些配件何時可以裝置等都沒有明確的數據。這樣會造成許多題目，包括交貨耽誤多、庫存水平偏高、計劃的穩(wěn)固性不好、緊急切換過多等。交貨延期直接影響產品的市場銷售，而過多的切換會造成資源的虛耗（比如注塑機上的產品切換會造成材料和工時的虛耗）。另外，提前生產過多的半制品，不止增添庫存成本，半制品有可能因長時刻不用造成報廢。雖然企業(yè)很清晰這些題目的存在和侵害，在當前這種計劃模式下，這些缺陷是無法戰(zhàn)勝的。