廣告一直是企業(yè)制敵取勝法寶的不二選擇，它是宣傳企業(yè)最直接的媒介。成功的廣告案例能讓企業(yè)知名度短期內(nèi)大力提升，進而帶動企業(yè)整體發(fā)展和提升市場競爭力。時至今日，在廣告語密布的商品市場，旺旺食品的廣告可謂深入人心，甚至伴隨著一代人的成長。可見其對消費者的影響至深。我們對于旺旺這個食品品牌大都很熟悉，但提起這個食品品牌的創(chuàng)始者蔡衍明，也許無人知道他創(chuàng)業(yè)之初的境遇，那么，這個玩轉(zhuǎn)食品市場的霸氣臺商的管理者為人處世之道是怎樣的？又到底用什么商業(yè)技巧讓自己的企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展？

“敗家子”19歲當老總賠掉一億

作為臺商，他霸氣十足，又十足低調(diào)，從湖南出發(fā)，靠賣一包一包米果成為休閑食品大王，并以財富500億元成為“2012胡潤中國大陸外來首富”。蔡衍明不是儒商，而是充滿江湖氣，這恐怕與他的成長經(jīng)歷不無關系。最初，他只是一個不學無術、愛當老大的風流公子。今年55歲的蔡衍明出身臺北富貴家庭，在家排行老幺，深受父親寵愛，不愛讀書，卻愛當老大，大部分知識都從街頭和電影院獲取。在父親開設的中央戲院，他一天能看上十部電影。

3年后，22歲的蔡衍明觀察到臺灣稻米資源過剩，盤算著如果做日本米果生意，應該可以扳回一局。于是，他找到日本三大米果廠之一的巖冢制尋求合作。64歲的楨計作社長連連拒絕，怕小伙子辦事不牢，壞了自己的名聲。整整兩年，蔡衍明頻頻拜訪楨計作，終于獲得米果制造的技術輸出。此后，愛狗的他將公司取名旺旺，迅速成為臺灣米果市場老大。至今，蔡衍明仍將楨計作稱為“旺旺之父”，在總部豎立銅像。

 價格戰(zhàn)

你定30塊我標5塊

1992年，35歲的蔡衍明生意已經(jīng)相當成功，但臺灣市場局限性太大，“不夠刺激”，他把目光投向了大陸。因投資額僅在千萬級別，他沒選沿海，而是成為湖南首家臺企，因而享受不少優(yōu)惠政策。投產(chǎn)后，蔡衍明參加鄭州糖酒會，收到了300多份訂單，過后卻沒有經(jīng)銷商來交錢提貨。第一炮沒有打響，眼看食品就要過保質(zhì)期，情急之下，蔡衍明決定將產(chǎn)品分送給上海、南京、長沙、廣州等地的學生試吃，結(jié)果孩子們愛不釋手。

蔡衍明抓住時機狂投廣告，“你旺我旺大家旺”的臺詞很快人盡皆知，可愛的旺仔貼畫更是隨處可見。最終，投產(chǎn)當年他創(chuàng)收2.5億人民幣。1994年后，兩百多家食品廠加入“米果大戰(zhàn)”，其中就有同樣來自臺灣的康師傅。激烈的競爭使米果價格由最初的1公斤50元降至30元。

面對危機，蔡衍明推出四個副品牌的低價米果，并一口氣將自家產(chǎn)品驟降到1公斤5元，狠辣令人咂舌。他說，“除根之后，才好做”。為了降低成本，他拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模。“一下子要蓋很多工廠，我們又沒有那么多錢。我就給各縣政府寫信說要投資，條件是政府出資蓋好廠房出租給我。”

正值招商引資熱潮，蔡衍明發(fā)了1000多封信，收到不少回應。此后，他又掀起幾番價格戰(zhàn)，將競爭對手殺得所剩無幾，米果老大的地位
再無人撼動。

兩上市

200天“光速”撤新登港

1996年，蔡衍明決定將旺旺掛牌上市。當時在臺灣申請上市的程序非常復雜，而新加坡政府又正大力吸納中國企業(yè)去當?shù)亟灰姿鲜?，于是蔡衍明舍近求遠，選擇在新加坡掛牌。但新加坡股市交投不夠活躍，自從旺旺上市后表現(xiàn)一直平淡，雖然每年凈利率達16%，卻只有15倍的市盈率。而同年在香港上市的康師傅市盈率一度達40倍。

在投行的建議下，蔡衍明決定轉(zhuǎn)投港交所。不過，精打細算的他不甘心讓投行與私募狂分利潤，他做了一個相當江湖氣的決定，用自己的團隊替代專業(yè)私募。2007年5月28日，他以私人名義向12家銀行財團聯(lián)貸8.5億美元，用于收購新加坡上市的中國旺旺26.35%流通股股份，以完成私有化，轉(zhuǎn)投H股。這一做法無疑極其冒險，因為他要頂著每天高達15萬美元的貸款利息，時間越久，對他越不利。

這一回，蔡衍明不僅讓外界體驗到他的決策之大膽，還看到其行動之迅速。從撤離新加坡，到登陸港交所，前后只用200天，旺旺的市值則從35億美元提至51億美元。同時，他還完成了公司的重組，把核心業(yè)務食品飲料業(yè)務單獨剝離在港上市，旗下醫(yī)院、酒店、房地產(chǎn)等業(yè)務則分拆至新成立的“神旺控股”公司中，作為家族私有，成為業(yè)界公認的近些年來亞洲規(guī)模最大、杠桿比率最高的巨額融資經(jīng)典。

惹爭議

變身媒體大亨被痛罵

2008年11月之前，在普通臺灣民眾心中，蔡衍明還是臺商英雄——事業(yè)有著大企業(yè)的規(guī)模，卻又如同本土小臺商一樣具有親切鄉(xiāng)土氣息，但這一切從他變?yōu)榕_灣媒體大亨開始改變。近四年來，他收購中時、辦了《旺報》、投資了亞洲電視，買了中嘉系統(tǒng)臺，現(xiàn)在更要買壹傳媒。

在他的指揮下，搖搖欲墜的中時集團轉(zhuǎn)虧為盈，原本各自為政的旗下媒體，也透過整合發(fā)揮了極大的聯(lián)合作戰(zhàn)能力。但譽之所至，謗亦隨之，甚至比正面評價來得更加暴烈。當上媒體老板后，蔡衍明斗志昂然，只要誰批評他，旗下媒體便會炮口齊開，轟個體無完膚。學者黃國昌反對中嘉系統(tǒng)臺被并購，結(jié)果黃因在抗議現(xiàn)場亂丟煙蒂遭中時與中天等媒體大篇幅炮轟，被人戲稱為“大炮打小鳥”。

他在去年一整年的許多言論，對于不同意見者充滿斗志的回擊，一連串的媒體并購動作，與壹傳媒爆發(fā)媒體對戰(zhàn)的“狗咬狗”，每一件都引起臺灣巨大的反應。“我本想做學生、年輕一代的偶像，沒想到居然成為學生們嘔吐的對象。”蔡衍明曾傷心地對媒體表示。

但就算千夫所指，蔡衍明也不會輕言放棄。他說自己的性格受他少時愛犬黑皮的影響：“它的精神啟發(fā)了我。”他說，“黑皮精神”就是“很自信，也很敢斗”，再大的狗面前，都要迎向前去硬拼，戰(zhàn)斗力十足。

命令孩子不讀大學

蔡衍明對家庭狀況一向低調(diào)，20歲經(jīng)人介紹下結(jié)婚，生下長子紹中、長女紹云之后23歲離婚，再也沒踏入婚姻。外界傳言，他有9個孩子。相比于事業(yè)上的成就，私底下的蔡衍明總說自己更得意能“搞定家庭”。蔡家從來沒有曝出“豪門恩怨”，也未曾被媒體拍到過什么家族照片，這在狗仔橫行的臺灣簡直是個奇跡。他坦言，不管是否登記過，只要是他的女人生的孩子，一概都認。由于自己高中都沒讀完就進入社會并取得成功，蔡衍明立下一條家規(guī)：孩子年滿18歲便不再升學，直接進入企業(yè)學習經(jīng)營。這是臺灣絕無僅有的例子。

對于念書，他有獨到的哲學，首先，他是“務實主義”者，他認為“街頭一年，更勝讀書三年”，而小孩跟在他身邊學習經(jīng)營管理肯定勝過念什么商學院。其次，他認為必須給小孩一定的缺憾，他們才能“確實地認識自己”，才不會自滿。蔡衍明認為：“學歷高的人定性不夠，都不夠了解自己，要求的待遇比別人高，卻不懂得要求自己；反而是學歷低的人，比較有耐心，知道自己的不足，工作起來比學歷高的人更努力。”

管理偏集權制 有點像宗慶后

一名業(yè)內(nèi)人士表示，蔡衍明“有點像宗慶后”。一個靠一包一包賣米果，以500億元身家成為“2012胡潤外來首富”；一個靠一瓶一瓶賣飲料，以105億美元成為2012年中國內(nèi)地首富。面看來，這兩個人有相似的特點，都是上世紀90年代初期開始創(chuàng)業(yè)進入傳統(tǒng)食品快消行業(yè)，創(chuàng)始人穩(wěn)定在位管理時間都超過20年以上，同樣是農(nóng)村包圍城市的營銷策略，擅長渠道運作，都在金融危機后其實業(yè)家價值方得以體現(xiàn)，一方面都極其低調(diào)內(nèi)斂，但另一方面霸道而充滿野心，管理風格更偏向集權制。

旺旺雖然取得不凡成績，但并非全身浸在陽光之中。從1992年進入大陸以來，旺旺至今仍未建立自己強有力的銷售網(wǎng)絡，隨著食品行業(yè)競爭日趨白熱化，這一軟肋帶來的劣勢或成為旺旺的“阿喀琉斯之踵”。“不要讓他們太完美，要有點殘缺，讓他們有機會多學習。”或許對于曾如此教育孩子的蔡衍明而言，旺旺發(fā)展上的“留白”也是他的一個妙招。