廣告大師奧格威說過：我知道我的廣告費一半浪費了，但是我不知道這一半浪費在哪里。如果一個營銷投入或者宣傳推廣行為沒有精準地命中消費者的需求，即使經(jīng)過成本核算和廣告績效考核，結果也只能是南轅北轍，最大的浪費莫過于此。

       惠普公司鼓勵每一位員工可以用長達4小時工作時間為社區(qū)提供志愿服務，包括設計、做網(wǎng)站、幫助學校接入互聯(lián)網(wǎng)等。但是這項工作的開始也面臨著極大的不確定性，因為公司并沒有掌握營銷對象不愿意從事志愿者工作的真實原因，也不知道從事志愿者工作的人是出于什么目的，更不知道全球會有多少惠普熱你參加到此項目中。傳統(tǒng)的辦法是，搞一個完整的方案，然后去大規(guī)模實施，最后的結果一般是項目基本死得很慘，胎死腹中。

       轉型的正確方法是：驗證價值假設和驗證增長假設。

       驗證價值假設——轉型的方案所面對的受眾群體是否具備價值；在少數(shù)目標、少數(shù)范圍進行實驗之后驗證其的確有價值，再逐步推廣。如果發(fā)覺一點價值都沒有，那項目就“洗洗睡”吧。

       驗證增長假設——經(jīng)過驗證之后的方案是否具備增長的可能性，有的項目或許只是一錘子買賣，需要驗證信息收到者是否會進行再次傳播，是否具有可復制性。

       傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式會采取非常嚴密的保密措施，避免被競爭對手學習或趕超；而對于“互聯(lián)網(wǎng)+”精益創(chuàng)新的模式，用戶參與和用戶反饋比保密更為重要，持續(xù)的用戶反饋比斷續(xù)的測試更為重要。因為驗證價值、驗證增長是移動互聯(lián)網(wǎng)時代確定轉型最為關鍵的環(huán)節(jié)。

       每一個傳統(tǒng)企業(yè)都擔心互聯(lián)網(wǎng)化轉型的項目是否能夠成功，因此他們往往采取兩種極端表現(xiàn)：搞一點點錢試試看，實驗不好趕快收手；投入巨資，希望一次轉型成功。

       FotT是一個把蔬菜生鮮搬運到網(wǎng)上的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)，它最初只有一個用戶。在沒有任何IT手段輔助的情況下，F(xiàn)otT的CEO和產(chǎn)品VP會每周上門收集客戶訂單并為其配送。

       在這種極度沒有效率的原型服務中，F(xiàn)otT逐步累積了對市場需求的認識并擴大了客戶群。隨著用戶的增多，他們逐漸添加了郵件下單、菜單推薦、網(wǎng)上支付等各種自動化功能。每一項功能的增加都不是源于空想，而是源于實際的、迫切的用戶需求。目前。FotT提供覆蓋美國許多城市的食譜選擇、蔬菜團購和配送的自助式網(wǎng)絡服務。

       Groupon是團購的鼻祖，Groupon創(chuàng)業(yè)初衷是做一個叫做熱點的集體行動平臺，把人們聚集起來共同行動，但是效果不佳。2008年年底創(chuàng)始人安德魯.梅森開始嘗試團購的想法。為了快速構建MVP產(chǎn)品，他用Wordpress搭建了簡單的網(wǎng)站，用Filemaker保存優(yōu)惠券，用腳本把PDF格式的優(yōu)惠券通過Email群發(fā)出去。這種方式給公司業(yè)務帶來7個月的快速增長。

       不要奢望一次成功，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的轉型就好像一次華麗轉身，但也不是那么輕易的一次轉身。當年《華爾街改革與消費者保護法案》之后建立的呼叫中心，盡管有5億美元的預算和高利潤來源，一直是在一個小規(guī)模城市的幾個街區(qū)進行試驗，通過傳單、報紙廣告對該項服務的技術、服務人群和預估的數(shù)量進行了測試，以幾千美元的投入利用技術和創(chuàng)新使得這個政府轉型的項目更加高效、更具有成本效益、更加完善。

       面對未來的高度不確定性，最好的辦法就是小范圍的實驗和試錯，包括類似通用電氣這樣的巨型公司也是如此。

       通用電氣的能量儲存部門發(fā)明了一種有可能顛覆整個行業(yè)的電池。一般的做法是立即籌建工廠、擴大生產(chǎn)，并把這項新電池作為傳統(tǒng)產(chǎn)品的延伸投放市場。但是該公司最后還是采取精益創(chuàng)新的模式，認真傾聽客戶對現(xiàn)在電池的不滿，深度挖掘客戶如何購買工業(yè)電池、電池使用頻率以及使用環(huán)境的差異。原以為數(shù)據(jù)中心需要這款電池產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)結果并非如此。