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重新定義管理：讓員工不為掙工資而工作
    時(shí)間：2021-04-23
我們推崇“賦能”，但“管理”這一學(xué)說在短期內(nèi)肯定不會消失，并且會在很長的時(shí)間內(nèi)繼續(xù)出現(xiàn)在組織運(yùn)營中。不過要減少傳統(tǒng)管理模式上的“枯枝爛葉”，重新定義管理。這里面可以從五個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
 
第一，員工不為掙工資而工作
 
以前，人們工作的意義主要是為了生計(jì)。如今，生計(jì)不是工作唯一的追求，而個(gè)人興趣和工作價(jià)值的意義變得更加重要了。
 
要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者要將員工的興趣與崗位恰到好處地匹配——公司的職能不再是分派任務(wù)和擔(dān)任監(jiān)工的角色，而是全面周到地讓員工的專長和興趣同客戶的需求對接起來。
 
這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)者必須是人力資源方面的專家，除了能找到一群因志趣與熱情而全情投入的員工，還要將員工的專長與志趣在公司得到盡情的發(fā)揮。
 
“不為掙工資而工作”，就是要滿足員工工作需求的多樣性，比如興趣愛好、成就感等。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多年輕人，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權(quán)多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯?jiān)趺礃樱?rdquo;“你們那的中餐水平怎么樣？”。這在以前這頓飯不重要。
 
如今對一個(gè)95后，他加不加入、留不留在公司，最有吸引力的，不是因?yàn)槎鄮装賶K工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心。
 
“不為掙工資而工作”，也成為很多公司嘗試“去KPI”的原因。當(dāng)然，“去KPI”不是讓你沒有任何KPI指標(biāo)，而是減少過多的KPI指標(biāo)。
 
 蔣小華：重新定義管理
 
第二，工作就是“玩”
 
玩，是人的天性。如果工作本身就是一件好玩的事情，那符合了人的天性需求。正如你把枯燥的工作加入PK的因子，那就會變得好玩起來。
 
當(dāng)然，這些已是人人都知道的事情。我想表達(dá)的是，領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要任務(wù)，就是如何讓工作變得好玩。比如，不少創(chuàng)業(yè)者把“改變世界”的作為創(chuàng)業(yè)信條，覺得創(chuàng)業(yè)一件很好玩的事情。
 
如何讓工作好玩？可以讓團(tuán)隊(duì)與有意思的人一起工作。工作協(xié)同時(shí)常會影響心情和狀態(tài)。盡可能選擇不同個(gè)性的人組成團(tuán)隊(duì)在一起工作，或者是志同道合的人，或者是幽默有趣的人，或者是能彌補(bǔ)你不足的人。
 
同時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)在繁忙工作一段時(shí)間后，要刻意留一點(diǎn)短暫休息時(shí)間，喝喝茶、咖啡、網(wǎng)紅飲品，吃點(diǎn)小點(diǎn)心、美食，拉伸筋骨，望望遠(yuǎn)處的風(fēng)景，也會讓頭腦清醒很多。
 
另外，工作完成后給予獎賞。有時(shí)一餐美食、一件禮品等都是不錯(cuò)的方式。適當(dāng)改善美化工作環(huán)境。比如一盆花、一缸魚、一張照片、一件小玩意，都能帶給來好心情，備感愜意溫馨。
 
為了讓工作好玩，領(lǐng)導(dǎo)者們自然要帶大家去玩，而玩不是增加娛樂活動和娛樂設(shè)施去“制造快樂”，而是要讓工作本身就像是玩游戲，讓員工始終有發(fā)自內(nèi)心的愉悅感。
 
比如在谷歌，拓展活動不考慮什么“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，讓大家好好去玩兒就行了。在天公作美的前提下，選擇一個(gè)從未到過的地方進(jìn)行戶外活動，地點(diǎn)要離辦公室足夠遠(yuǎn)，讓人覺得自己真是在遠(yuǎn)行，給人獨(dú)自無法收獲的體驗(yàn)。否則，其中的“假因子”常常會破壞員工內(nèi)心的志趣。
 

第三，“別光著身子就行”
 
公司沒有那么多條條框框式的硬性規(guī)定，比如很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，辦公室可以自我布置，上班時(shí)可以理發(fā)、游泳，可以帶狗和孩子，不考勤和沒有固定的工作時(shí)間與地點(diǎn)等等，這對傳統(tǒng)的企業(yè)來說真是不敢想象，但它定會來到，真的！請相信我。
 
如今，我們要精簡管理規(guī)定。例如，在阿里加班，可以免費(fèi)吃一頓晚飯。當(dāng)時(shí)，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個(gè)工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費(fèi)。
 
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準(zhǔn)。主管批準(zhǔn)加班，撕張券給你。這個(gè)制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
 
但后來去掉這個(gè)批條的制度，跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，不加班最好不要吃，如果覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關(guān)系。反正公司是我們大家的，把公司吃光了，吃窮了，就散伙。
 
前一年加班餐費(fèi)在1400萬左右，取消報(bào)批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。但計(jì)算一下，200多工作日，每天四、五千人寫申請，主管批準(zhǔn)發(fā)券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
 
你的公司，你的組織，有沒有這樣的無意義的制度？Google公司曾有人向董事長埃里克提議統(tǒng)一著裝問題，埃里克給出的答案是“別光著身子就行”。
 
員工管理-行課網(wǎng)
 
第四，消除等級象征
 
“如果沒有頭銜，我怎么安排他們工作？”對于這樣的話你是不是很熟悉？
 
可是在谷歌，領(lǐng)導(dǎo)地位與頭銜并不畫等號。他們經(jīng)常給表現(xiàn)最好的員工做領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，幫助他們學(xué)會不受頭銜權(quán)威影響的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
 
久而久之，這些人對帶團(tuán)隊(duì)，就變得非常簡單，因?yàn)樗麄円呀?jīng)完全學(xué)會了如何領(lǐng)導(dǎo)他人。不僅如此，很多公司把高管的福利、額外津貼和資源與新員工是一樣的，他們沒有高管餐廳、停車位或補(bǔ)貼。
 
曾任杰拉爾德·福特總統(tǒng)新聞秘書的羅恩·內(nèi)森分享了一個(gè)有關(guān)他的上司的故事：“上司養(yǎng)了一只狗，名叫自由。自由在總統(tǒng)辦公室地毯上方便了一下，有一位海軍服務(wù)人員立刻沖上前去清理。福特說，‘我來清理。讓開，我來清理。自己的狗要自己管，不應(yīng)該讓別人收拾’。”
 
這個(gè)故事之所以令人動容，是因?yàn)槊绹鴻?quán)力最大的一個(gè)人不僅明白自己的個(gè)人責(zé)任，而且還能領(lǐng)會權(quán)力的真正意義。
 
越來越多的公司，不把上級稱呼為“總經(jīng)理”“總監(jiān)”“經(jīng)理”，有的直呼其名，比如聯(lián)想公司不稱楊元慶為楊總，而稱“元慶”；有的以老師相稱，比如阿里馬云，公司內(nèi)部多數(shù)稱他為馬老師。
 
消除等級象征，意味著工作要靠協(xié)同，而非靠層級關(guān)系。阿里巴巴曾鳴表示，在阿里，公司的很多資源要自己去爭取，而不是依靠領(lǐng)導(dǎo)去跟你獲取。
 
的確，企業(yè)不應(yīng)被條條框框束縛，而應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)同。這意味著你不要吝嗇時(shí)間地去了解他人、關(guān)心他人，包括他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題等細(xì)節(jié)都記下來。
 
 
第五，事前賦能大于事后激勵
 
誠然，獎勵一般多指對結(jié)果的肯定，其價(jià)值不言而喻。如能事前賦能豈不更好，這是對結(jié)果的保證。賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特征是事先性。即企業(yè)通過賦能，在員工工作之前有效點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的熱情，包括員工的參與感、主人翁意識和責(zé)任感。
 
如果事前不賦能，僅在事后獎勵，那就是員工們說“老板，你先加工資，我就會努力工作”，而老板講“你先好好工作，看你表現(xiàn)我再酌情給你加工資”。請問，這一矛盾不解決最后的結(jié)果誰是輸家？雙輸，企業(yè)輸?shù)酶啵?/div>
 
要知道，在釣魚的過程中最高興、最快樂的是：魚上了鉤，把魚提上水面的時(shí)候，而不是吃魚的時(shí)候。因?yàn)榘阳~釣上來，讓釣魚人看到了自己的潛力、才能，從而滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。而吃魚的目的倒在其次，吃魚可以去市場上買。
 
而典型的激勵機(jī)制，例如績效獎勵，偏向的是工作結(jié)束之后的利益分享，用事后的物質(zhì)獎勵讓員工和公司的長期利益傾向一致。
 
但在創(chuàng)造力時(shí)代，員工往往是自我激勵的，所以賦能要強(qiáng)調(diào)的是給他們合適的挑戰(zhàn)，是目標(biāo)、價(jià)值觀，從而激發(fā)創(chuàng)造者的興趣和動力。
 
蔣小華：重新定義管理

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