伴隨著人力資源在公司運行中的作用日趨重要以及人們對“人力資本”認(rèn)識的不斷深化，以人力資本為主要激勵對象的股權(quán)激勵也越來越受到追捧，股權(quán)激勵的方法也在公司具體的應(yīng)用實踐中不斷創(chuàng)新、發(fā)展。
根據(jù)自己的實際經(jīng)驗淺談如何正確使用股權(quán)激勵模式。

　　一、為什么要進行股權(quán)激勵
進入知識經(jīng)濟時代以來，公司的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。
股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過員工對股權(quán)的擁有使公司與員工的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系；在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與員工之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、公司價值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、公司與員工之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵為主為以員工自身的內(nèi)在激勵為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識型員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。

　　二、股權(quán)激勵模式
股權(quán)激勵在西方發(fā)達國家應(yīng)用很普遍，其中美國的股權(quán)激勵工具最豐富，制度環(huán)境也最完善。下面簡要介紹幾種常用也比較成熟的股權(quán)激勵模式。
1、股票期權(quán)模式
股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵模式。公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地?zé)o償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。
設(shè)計和實施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可實施股票期權(quán)的股票來源，并要求具有一個股價能基本反映股票內(nèi)在價值、運作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場載體。
2、股份期權(quán)模式
股份期權(quán)模式實際上就是一種股票期權(quán)改造模式。這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。
股份期權(quán)模式的一大特點是推出了“3＋2”收益方式，所謂“3＋2”，即企業(yè)經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對其經(jīng)營方式對企業(yè)的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現(xiàn)其收入。
3、期股獎勵模式
期股獎勵模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵辦法。其特點是，從當(dāng)年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。
例如湖南的電廣傳媒，企業(yè)從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業(yè)務(wù)骨干的激勵基金。基金只能用于為激勵對象購買公司的流通股票，并做相應(yīng)凍結(jié)，離職半年后可以拋出。
4、虛擬股票期權(quán)模式
虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認(rèn)購權(quán)，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創(chuàng)新設(shè)計，暫時采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎勵基金。
5、年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式
年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”。
武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風(fēng)險收入70%拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付），國資公司按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業(yè)法人代表當(dāng)年風(fēng)險收入的70%購入該企業(yè)股票。同時，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎勵模式。
6、股票增值權(quán)模式
這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所采用。其主要內(nèi)容是通過模擬認(rèn)股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在本年度末與本年度初的凈資產(chǎn)的增值價差。值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

　　三、公司如何根據(jù)自己的實際情況選擇合適的股權(quán)激勵工具
股權(quán)激勵的手段和方法多種多樣，在具體的公司應(yīng)用中，還不斷地有新的股權(quán)激勵方式被創(chuàng)新出來。所以公司在應(yīng)用的時候一定要根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵工具的作用機理，選擇適合本公司的、有效的股權(quán)激勵方法。
1.理解股權(quán)激勵的四種基本作用
不管股權(quán)激勵的工具和方法有多少，但實施股權(quán)激勵的目的和作用不外有如下四種：
第一是激勵作用。使被激勵者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。
第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因為被激勵者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。
第三是改善員工福利作用。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實施股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股權(quán)參與公司利潤的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強公司對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。
第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。
2.針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇
單純就激勵手段而言，除股權(quán)激勵外還有薪酬激勵、事業(yè)激勵、發(fā)展激勵、精神激勵等多種激勵手段和辦法。針對經(jīng)營者和高級管理人員，股權(quán)激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，為此我認(rèn)為公司應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式。這里“期股”指明實施激勵的股權(quán)來源和被激勵者取得股權(quán)的方式；“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。
針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)新性，產(chǎn)生對員工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可重點選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵方法。“限制性期股”作用如前述，“業(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認(rèn)其“人力資本”的價值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。
針對一般員工的激勵，通常股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段。對于絕大多數(shù)普通員工而言，由于他們可能得到的股權(quán)不可能很多，公司整體效益指標(biāo)完成情況與他個人工作努力的關(guān)聯(lián)度以及他個人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太明顯。對于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機會分享公司的利潤，也有助于健康的公司文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。
針對銷售人員尤其是銷售部門負(fù)責(zé)人和銷售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很多公司常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長遠利益，銷售人員流動快成了令許多公司老總們頭痛的問題。解決思路是通過股權(quán)激勵，使股權(quán)成為銷售人員當(dāng)期收入中比較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長期總收入中占有比較大的比例，目的是一方面借此實現(xiàn)對銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時也要兼顧公司的整體利益和長期利益——因為這都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規(guī)定其績效收入的一半必須用于支付購買期股借款（否則作廢），且其已經(jīng)實際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部份變?yōu)殚L期權(quán)益，這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。
3.實施股權(quán)激勵需要注意的幾個問題
第一個問題是使用股權(quán)激勵一定要注意對象與環(huán)境。股權(quán)激勵盡管有效，但它絕不是萬能的，股權(quán)激勵有它自己的適用范圍和適用對象，如果用錯了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。
第二個問題是股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用。比如對主要經(jīng)營者激勵組合上可以以股權(quán)激勵為主，對于其他高管人員股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半，而對于中層干部和技術(shù)、銷售等部門的業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。
第三個問題是股權(quán)激勵一定要與目標(biāo)管理和績效考核緊密結(jié)合。不管怎么講，激勵只是手段，完成公司的經(jīng)營計劃、達到發(fā)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)激勵制度和實施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。離開了這一條，再好的激勵手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。
第四個問題是實施股權(quán)激勵要注意穩(wěn)定性與靈活性有機結(jié)合。穩(wěn)定性說的是激勵制度一旦頒布就要不折不扣地實施并堅持下去，否則公司將失去員工的信任，那樣的話還不如不搞股權(quán)激勵。靈活性則指針對不同的激勵對象、在不同的環(huán)境中以及隨著時間的變化，所使用的激勵工具和激勵方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說要做到所采取的每一個激勵措施對于所要激勵的對象而言都實用的、恰當(dāng)?shù)?、高效的?br /> 第五個問題是要注意在激勵方式和方法上創(chuàng)新。首先任何股權(quán)激勵工具都是人們在管理實踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來的，并且不斷有新的激勵工具在不斷地被創(chuàng)造出來；其次每一個成熟或不成熟的激勵工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵方法時一定要進行改造、創(chuàng)新，切忌簡單模仿和盲目照搬。