案例：xx燃?xì)鉅I收項目
背景：xx燃?xì)鉅I收項目，21年11月份啟動開發(fā)，按計劃22年1月1號上線， 這個項目是基于重新規(guī)劃的燃?xì)?.0版本開發(fā)，不是在已經(jīng)上線運行的燃?xì)釹aaS1.0上面迭代，產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)模都重新設(shè)計了，除了部分業(yè)務(wù)代碼可以復(fù)用，基本上是從零開始研發(fā)的項目，水燃SaaS第一個三表合一的項目。
目標(biāo)：22年1月1日實現(xiàn)機械表、遠(yuǎn)傳表、卡表同時上線。
實施策略：抽調(diào)組內(nèi)開發(fā)骨干，成立研發(fā)專項項目組，和產(chǎn)品、測試同學(xué)集中辦公，制定項目單獨的考勤制度，每日早會跟進進度。
結(jié)果：2021年1月1日上線失敗，延期將近一個月上線，中途面臨客戶拒絕上線風(fēng)險。
管理問題：
問題一：績效量化問題
1.A同學(xué)主要負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品迭代和運維問題，代碼量相對偏少，線上問題偏多，很多都是別人以前寫的代碼導(dǎo)致的缺陷。B同學(xué)負(fù)責(zé)新項目研發(fā)，代碼量很大，測試環(huán)境bug多，無線上環(huán)境bug，開發(fā)同學(xué)績效考核指標(biāo)主要是看產(chǎn)出（代碼量），交付及時率和完成率，bug密度。從系統(tǒng)拉出來的數(shù)據(jù)和開發(fā)同學(xué)實際的績效會存在偏差。
問題二：資源規(guī)劃問題
業(yè)務(wù)線項目簽約存在高峰和低峰，很難做資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)低峰期，部分開發(fā)同學(xué)工作飽和度不夠，高峰期，多項目并發(fā)，研發(fā)資源不夠，導(dǎo)致項目延期。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結(jié)）：
1.和業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、交付保持緊密協(xié)同，及時同步工作計劃，有問題提前暴露，共同解決。
2.作為研發(fā)tl，要吃透業(yè)務(wù)知識，保持技術(shù)嗅覺，在項目遇到卡點問題具備決策能力。
3.關(guān)注團隊同學(xué)成長，組織業(yè)務(wù)或技術(shù)培訓(xùn)，讓開發(fā)同學(xué)技術(shù)能得到進步