誰都能晉升，唯獨你不行，因為你是個“好人”！

在職場中，想必大家都經(jīng)歷過這樣的抱怨，明明是老員工，也有一定的資歷，為公司盡心盡力，為什么最終提拔的卻不是我？
其實，有些人不是領導不想提拔，而是他們本身缺乏做管理的能力，很難勝任領導這一崗位。
那為什么會這樣說呢？

01， 你是個“好人”，但不是好的管理者。
在授課中，我曾多次對學員提及這樣一句話：“你是一個好人，但不是一個好的管理者。”
不知大家有沒有發(fā)現(xiàn)，在如今的管理上，有些管理者為了籠絡人心、穩(wěn)定員工，往往實行“和氣生財”的戰(zhàn)略，他們寧愿做“爛老人”，也不愿主動去得罪下屬。
這不僅讓管理者自己無法遵循內(nèi)心的原則，也會讓團隊中優(yōu)秀的員工投來鄙夷的目光，倍感不爽。
所以，在日常的管理中，“好人”這種屬性一旦用在管理層身上，往往寸步難行?？纯茨阌袥]有以下三種情況：

（1） 不“踢人”，患得患失。
許多管理者在淘汰員工上，存在著嚴重的患得患失心理壓力。
他們早已習慣姑息縱容，不敢淘汰不合格的員工，生怕趕走他們，會使得自己手下無兵，或得罪其他員工，實際上這種管理思想是極其錯誤的。
因為這種一碗水端平的待遇，恰恰是對那些優(yōu)秀員工的無視，也是對企業(yè)的不負責任。
而淘汰員工本身就是一種常態(tài)，只有把“活水”引進來，激發(fā)團隊的鯰魚效應，讓員工之間存在“趕、幫、超”的局面，才能刺激他們不斷成長。同時管理者也要明白，企業(yè)對人才的需求是呈現(xiàn)動態(tài)的，只有這樣企業(yè)的發(fā)展才有核心競爭力。
正如任正非所說“一個公司取得成功有兩大關鍵，方向要大致正確，組織要充滿活力”。
像這種不敢開人的管理者，不僅耽誤下屬成長，還影響企業(yè)發(fā)展，無論從哪個角度來看，都是百害而無一利的。

（2） 喜包辦，躬身去做。
有的管理者面對員工犯錯，他們寧愿笑著替員工解決，也不肯板著臉教員工如何去做，像這種躬身去包辦就是“爛好人”的常見表現(xiàn)。
當下屬習慣把你的“縱容”當成“包容”，他們不僅不會成長，反而會更加變本加厲讓你來解決，因為在下屬眼中，你已成為他們的“第二只手”，不僅累的半死，還影響了自己的成長，把員工慣成了既沒有承擔能力，又不懂規(guī)矩的“巨嬰”。
面對員工犯錯，管理者應該想的是，如何去激發(fā)員工主動報錯，讓員工自己去承擔，而不是你替下屬去包辦。

（3） 總縱容，包庇下屬。
中國一直是講究人情的社會，有的管理者為了籠絡人心，也更是如此。
這類管理者，想通過這種無原則的“人情”去拉攏人心，進而換得別人的支持。事實上，這種爛大街的管理手段不僅無法真正贏得下屬尊重，反而還反映了管理者的無能，為自己的日后管理帶來風險和隱患。
一個優(yōu)秀的領導者可以很好懂得，企業(yè)制度遠比人情更上位的存在，而不是自覺的把制度讓位于人情，以人情的幌子，去包庇員工。

在管理中，我一直堅信“小善即大惡”，你每次對員工的好心寬容，換來的不是他們發(fā)自內(nèi)心的感恩與反思，而是變本加厲的行為或?qū)δ爿p視的目光。如果你不信的話，那為什么有的員工會對一再強調(diào)的問題反復出錯，是他個人的能力問題嗎，顯然不是，而是他根本沒把你的話放在心間，沒將制度放在眼里。
所以，一個好的管理者，要懂得從做“壞人”起步，學會在下屬面前扮演一個“惡人”。

02， 好的管理者，從做“壞人”起步。
一個合格的管理者，都是從“惡人”開始做起的，這4點是做“壞人”的基礎：

（1）敢撕下臉，直指問題。
作為管理者，要允許下屬犯一些原則之外的錯誤，允許他們在錯誤之中成長，在失敗當中吸收教訓，這是考驗管理者的肚量。
但絕不能因怕傷和氣，抹不開面子，就不提醒、糾錯，而直接越俎代庖，替下屬解決。
面對下屬犯錯，管理者要直指問題的核心，給方法、給路徑，至于怎么解決，這完全靠下屬自己去衡量，但一定丑話說到前面：“要的是效果能夠得到保證！”，逼迫下屬不斷復盤、檢討。
只有下屬在不斷的復盤中獲得真正成長，才會感謝這位讓自己“不適應”的領導。”

（2）霹靂手段，菩薩心腸。
優(yōu)秀的管理者，一定既有霹靂手段，又有菩薩心腸。
原則和人情，這是讓很多管理者無法邁過的坎兒，如果什么事都以原則出發(fā)，那就管得過于死板，失去了溫度；但如果什么都通融，在管理上又會失去該有的尺度，那管理者如何兼顧原則和人情呢？
在日常的管理中，我一直本著公事原則至上，你犯了錯，該怎樣處罰就怎樣處罰，正所謂“沒規(guī)矩，不成方圓”，原則和底線是一支優(yōu)秀的隊伍的基礎。
同時，管理又是通人性的。
前世界首富、亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯說，善良永遠比聰明更重要，所以他始終堅持科技向善，通過自己的善意激發(fā)更多人的善意。
所以要想讓團隊變得更加優(yōu)秀，管理者一定要想辦法激發(fā)出員工的善意。而激發(fā)員工善意最重要的做法是，管理者本身充滿善意：
對員工操心，操心他們的利益，未來與成長；對員工關心，關心他們的難點，給予最大化的幫助；和員工交心，站在對方的角度多考慮，以人為本，彼此交流，互相成就。
所以，霹靂手段，用來管制職場中的歪風邪氣；菩薩心腸，則用來彰顯管理者與下屬間的人情溫暖。

（3）開人要快，選人要慢。
很多人在管理中他不敢開人，寧愿做一個“爛好人”，也不愿得罪員工。
但做管理，你把不合適的人放在不合適的崗位上，既浪費了企業(yè)資源，也是對優(yōu)秀員工的一種不公。所以，及時給雙方一個了斷，適當?shù)亻_人，實現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置，激活團隊的戰(zhàn)斗力，才是對企業(yè)最大的負責，
同樣，面對前期的選人，我堅信選人要慢，你不花時間選對的人，就永遠在浪費自己的時間帶錯的人。

寫在最后：
做管理，本身就是一個做“惡人”的過程，委屈與誤解是管理者的必修課，原則和手段是強者的鐵布衫。
永遠要記住，“你是個好人，但不是好的管理者”，這種“好人”屬性，在管理中是大忌。