XXX公司人才梯隊建設(shè)方案
一、后備人才梯隊建設(shè)概要
（一）建設(shè)類別
1、針對中層梯隊人才（在職骨干管理層人員）——“精英計劃”；
2、針對骨干管理梯隊人才（在職骨干操作層）——“提升計劃”；
3、針對骨干操作梯隊人才（在職操作層人員）——“發(fā)展計劃”。
（二）建設(shè)原因
1、公司發(fā)展戰(zhàn)略要求。為提升公司服務(wù)品質(zhì)，塑造公司品牌形象，需要有一批專業(yè)化、職業(yè)化、素質(zhì)化過硬的人才庫做支撐。
2、職業(yè)團隊建設(shè)要求。通過人才建設(shè)、培訓(xùn)，提高團隊的市場競爭力。
3、人才狀況。學(xué)歷水平：碩士學(xué)歷占 0.9%、本科學(xué)歷占 3.2%、大專學(xué)歷占 10.3%、中級職稱以上員工占5.7 %；離職率：2011年離職率34.5%。
（三）建設(shè)目的
1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮XXX公司各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機制。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。
（四）建設(shè)原則
1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。
2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作采用周期式培養(yǎng)方式，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實施主體單位制定、公司各部門及項目作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓(xùn)工作。
4、人才共享，推薦部門/項目優(yōu)先選用的原則。推薦部門/項目因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系統(tǒng)性。
（五）組織形式
1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門/項目人才培養(yǎng)工作提供支持。
2、各部門/項目負(fù)責(zé)所在部門/項目的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。
3、具體分工為：公司人力資源部負(fù)責(zé)中層梯隊及管理梯隊的培訓(xùn)工作，各項目負(fù)責(zé)骨干操作層的培訓(xùn)工作。
二、后備人才梯隊建設(shè)程序
（一）戰(zhàn)略地圖
請參見附件一。
（二）甄選程序
1、梯隊人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：
中層梯隊人員：
①認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，上進(jìn)心強、責(zé)任心強，紀(jì)律性強，團隊意識強。
②知識面廣，業(yè)務(wù)技能較強。
③學(xué)習(xí)能力突出，思維有邏輯，工作有條理。
④善于溝通交流，善于抓問題要點，善于給出解決方案。
⑤性格開朗，處事沉穩(wěn)，考核優(yōu)異。
⑥大專以上學(xué)歷，工齡6個月以上。
管理梯隊人員：
①認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績顯著，業(yè)務(wù)嫻熟。
②具備從事本專業(yè)（行業(yè)）的專門知識和技能。
③有較好的溝通能力和團隊意識。
④高中以上學(xué)歷，1年以上工齡。績效考核優(yōu)異者。保潔、綠化人員學(xué)歷可適當(dāng)放寬要求。
骨干操作層梯隊人員：
①認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績較顯著。
②在所在崗位序列內(nèi)業(yè)務(wù)技能熟練。
③具備一定的溝通能力和團隊意識，愿意進(jìn)行自我提升。
④高中以上學(xué)歷，1年以上工齡。績效考核優(yōu)異者。保潔、綠化人員學(xué)歷可適當(dāng)放寬要求。
2、甄選程序
儲備級別 骨干操作層梯隊班 管理梯隊班 中層梯隊班
甄選程序 骨干操作層 骨干操作層、新入職管理層員工 管理層員工
報名 自薦、他人推薦、公司核定
初選 參照梯隊人員選拔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員初選
復(fù)選 由各項目自行組織安排 筆試：崗位基礎(chǔ)知識測
試、性格測試 筆試：行測、性格測試、
MBTI、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
決選 人力資源部組織專家團隊進(jìn)行面試，專家團隊由各序列專家及公司中層管理人員構(gòu)成 由中高層管理人員面試
公示 甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應(yīng)少于一周
結(jié)果 公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫
3、特殊人員的進(jìn)入
凡2009-2011屆公司及集團級優(yōu)職，XXX公司第一屆技能大賽一等獎獲獎選手均直接進(jìn)入所在序列的梯隊人員庫中，無需進(jìn)行篩選。
三、后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)實施
（一）培養(yǎng)原則
1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓(xùn)計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進(jìn)性和三個層級的系統(tǒng)性；
2、培養(yǎng)的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門/項目采取分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。
（二）實施方式
1、培養(yǎng)模型——TACT
TACT 是以教育培訓(xùn)（Training）、個人提高（self- Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動學(xué)習(xí)（Task assignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。
2、具體培養(yǎng)方式
請參見附件二。
（三）內(nèi)容來源
1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及管理政策要求；
2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結(jié)果作為制定培養(yǎng)計劃（個性化）重點內(nèi)容的參考依據(jù)；
3、梯隊人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機構(gòu)舉行的各類培訓(xùn)或認(rèn)證；
4、公司內(nèi)部舉辦的各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。
（四）培養(yǎng)內(nèi)容
1、【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）；
2、【個人選擇】個性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實務(wù)操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）；
3、【社會組織】社會培訓(xùn)機構(gòu)、學(xué)校舉辦的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。
（五）過程管控
1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；
2、反饋機制：及時將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；
3、考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。
（六）培養(yǎng)考核
1、整個培養(yǎng)過程采用學(xué)分制，梯隊人員每完成一項課程經(jīng)考核合格后取得相應(yīng)學(xué)分。
2、考核結(jié)果運用：實施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以獎勵。
3、每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。
四、后備人才梯隊建設(shè)激勵
通過激勵管理團隊，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實施激勵，共分為以下四類：
考核類別 梯隊 培養(yǎng)導(dǎo)師激勵 備注
A類 考核前3名者，后期得以晉升 季度考核時，給予每人1000元的現(xiàn)金獎勵；梯隊人才晉升后，給予1000元現(xiàn)金獎勵 季度考核獎罰在考核后進(jìn)行；晉升獎勵在晉升后進(jìn)行；C類人員可根據(jù)情況調(diào)整至1-3名。
B類 考核結(jié)果合格 無
C類 考核結(jié)果倒數(shù)1名，取消梯隊培養(yǎng)資格 罰款500元
五、退出及處罰機制
1、梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，可進(jìn)行梯隊的更換，但不添加新成員；
2、培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；
3、未準(zhǔn)時或未向人力資源部提交名單、相關(guān)報表或其他要求提交的文件，對相應(yīng)梯隊人員或負(fù)責(zé)人處以100-500元的罰款。

六、約束機制
相關(guān)規(guī)定參照《培訓(xùn)管理作業(yè)指引》進(jìn)行。
七、梯隊人才培養(yǎng)計劃推進(jìn)表
序號 時間 關(guān)鍵點
1 2012-3-30 梯隊人才培養(yǎng)方案報批完成
2 2012-4-6 梯隊人才培養(yǎng)方案公示階段
3 2012-4-9至2012-4-20 完成梯隊人才初選工作
4 2012-4-23至2012-4-27 人員公示階段
5 2012-5至2012-9 集中培訓(xùn)階段
6 2012-7 季度考評
7 2012-10 季度考評
8 2012-10至2012-12 自主學(xué)習(xí)實踐階段
9 2012-12 周期培養(yǎng)結(jié)束
八、人才梯隊培訓(xùn)課程體系表
序列 培訓(xùn)課程類型 培訓(xùn)課程 培訓(xùn)講師來源
中層梯隊班 綜合能力提升課程 人際溝通技巧、時間管理、演講技巧/談判技巧、TTT講師培訓(xùn)等 外部講師
管理系列培訓(xùn)課程 如何打造高績效團隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)藝術(shù)、管理者的角色與管理原則、項目管理等 外部講師
專業(yè)系列課程 消防管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、綠化管理、工程管理等 內(nèi)部講師
管理梯隊班 基礎(chǔ)能力提升課程 辦公軟件操作技巧、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)塑造之商務(wù)禮儀、陽光心態(tài)與情緒管理等 內(nèi)部講師、外部講師
管理經(jīng)驗鍛煉課程 團隊建設(shè)與團隊管理訓(xùn)練、演講技巧/談判技巧、職業(yè)塑造之高效溝通、如何成為優(yōu)秀的講師等 外部講師
管理能力提升課程 TTT講師培訓(xùn)、如何打造高績效團隊、領(lǐng)導(dǎo)與有效授權(quán)藝術(shù)、管理者的角色與管理原則等 外部講師

附件一：人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略地圖
培養(yǎng)管理 出、入庫路線 晉級管理

附件二：梯隊人員培養(yǎng)方式明細(xì)表
培養(yǎng)類別 培養(yǎng)方式 學(xué)習(xí)方式 考核方式 說明 骨干操作梯隊班 管理梯隊班 中層梯隊班
教育培訓(xùn) 課堂培訓(xùn) 公司安排
個人選擇
學(xué)校組織 《培訓(xùn)總結(jié)表》、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核 運用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。 ● ● ●
學(xué)歷提升
課程研修 個人選擇 提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證 由公司指定或個人申請參加公司外的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，包括各種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會等。 ●
外部考察 公司安排 提交考察報告、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核 根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長職員見識，促進(jìn)各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。 ● ●
個人提高 交流研討 公司安排
個人選擇 提交研討報告 發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；通過讀書活動、團隊建設(shè)活動等選擇相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗交流與分享。 ● ● ●
書籍閱讀 個人選擇 提交讀書心得 通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升
● ● ●
資格認(rèn)證 個人選擇 提交資格證書 通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證
● ● ●
導(dǎo)師輔導(dǎo) 一帶一
導(dǎo)師輔導(dǎo) 公司安排
個人選擇 提交導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄 “一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。 ● ● ●
高層示范 公司安排 提交談話心得 與公司高層管理者接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談話 ● ●
行動學(xué)習(xí) 工作歷練 公司安排

提交報告、心得、案例或考核表 主要是讓后備梯隊人員主導(dǎo)相關(guān)工作項目，通過實際工作歷練，促進(jìn)理論與實踐相互結(jié)合，同時通過發(fā)表工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項目次數(shù)原則上一年度不低于5次。 ● ● ●
離崗測試 公司安排 通過將被培養(yǎng)者的直接上級抽調(diào)進(jìn)行公司專業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務(wù)。通過對被培養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)一年度不低于3次。 ● ● ●
見習(xí)培養(yǎng) 公司安排
個人選擇 針對不同層級的后備人才，可以作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見習(xí)，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習(xí)時間由公司根據(jù)實際情況確定。 ● ● ●
跨專業(yè)
實踐 公司安排
個人選擇 在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門跨專業(yè)工作實踐鍛煉。 ● ●

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