導讀：預算不是一場數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的一個過程。 —彼得·德魯克

全面預算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預算管理的逐步開展和實施,多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。 然而,在全面預算管理真正實踐的過程中,許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū),感到預算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價值提升,具體表現(xiàn)在以下十個方面:

1.戰(zhàn)略 “失傳”

許多企業(yè)的管理者對全面預算的理解不盡相同, 有的認為預算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個過程,有的認為預算是用來描述各個部門要達到的既定目標的過程,有的認為預算是公司將經(jīng)營計劃數(shù)字化和貨幣化的過程,一旦設立了目標就應該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行…… 上述理解并沒有完全意義上的對錯,但筆者更欣賞彼得·德魯克老先生早在50年前對預算的評述:“預算不是一場數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的一個過程。”

企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略,一個好的戰(zhàn)略應清晰地描述出公司的未來方向及實現(xiàn)的成功要素。遺憾的是,許多國企和內資企業(yè)的老總要么自己就對未來的發(fā)展不清晰,要么不愿意與下屬分享,認為這是涉及到公司機密的問題。曾經(jīng)有一家著名的空調企業(yè),當筆者進行全面預算項目實施時問及該公司明年的戰(zhàn)略目標及關鍵成功要素時,在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然,表示從來都沒有參加過戰(zhàn)略制訂的過程,而從某國際知名咨詢公司花重金得來的戰(zhàn)略又根本沒有推行。 而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來3年成為該行業(yè)的龍頭老大”,但如何定義“龍頭老大”,就似乎意見不太統(tǒng)一,有的將其定義為出貨量第一,有的認為是銷售收入第一,有的則認為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一,有的認為應該是利潤第一,當被問及成為龍頭老大的關鍵成功要素時,有人認為研發(fā)是關鍵,有人認為渠道整合是當務之急,有人則認為解決資金鏈緊張是重中之重,一時間眾說紛紜。

這一點外資企業(yè)的做法較為成熟,有的外資企業(yè)將公司未來3年的戰(zhàn)略及關鍵成功要素或貼在墻上,或做成胸卡,或做成小的魔方送給員工,希望每一位員工都能清晰的了解共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略對于他們意味著什么。

戰(zhàn)略制訂的過程也是考驗企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個過程。在制訂戰(zhàn)略目標的同時,應詳細描述企業(yè)的關鍵成功要素,尤其是通過SWOT(優(yōu)勢/劣勢/機遇/威脅)反復分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況,同時讓企業(yè)中高級經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過程,使大家深刻理解預算與戰(zhàn)略之間的關系,避免預算的編制成為一場年年躲不過的數(shù)字游戲。

2.戰(zhàn)略分解“失控”

即便是公司有了一個明確的戰(zhàn)略目標,可是如何將戰(zhàn)略目標有效的分解給各執(zhí)行層,也是困擾企業(yè)管理者的一個突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營計劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的具體表述(具體的戰(zhàn)術目標),而各項戰(zhàn)術目標的實施結果對完成公司戰(zhàn)略目標的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標來實現(xiàn),也就是我們常說的KPI關鍵績效指標。如果說公司的戰(zhàn)略目標可以被董事會量化的話,那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術目標更應該被“指標化”。

通過KPI將戰(zhàn)術目標指標化的作用有兩點:1)了解各業(yè)務單元完成其任務后對實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標的影響。既然戰(zhàn)術服務于戰(zhàn)略,那么完成業(yè)務單元的KPI也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標。換句話說,要學會將公司的戰(zhàn)略目標首先量化形成公司級KPI,然后根據(jù)戰(zhàn)術目標與戰(zhàn)略的因果關系,將戰(zhàn)術目標再量化形成部門級KPI。2)有利于進行業(yè)績考評。以某一家電類企業(yè)為例,每年在做預算的時候各個業(yè)務部門爭先恐后地在老總面前主動增加銷售數(shù)字,可每到年終都完不成任務,各業(yè)務部門最后都互相推諉,由于公司只設置了一個簡單的利潤指標而沒有對各業(yè)務部門的戰(zhàn)術目標設立部門級KPI指標,因此管理層也就無法找到打誰大板的依據(jù), 最后總是不了了之。由此可見, 業(yè)績考評的前提是各部門的KPI, 各部門KPI的設置前提是戰(zhàn)略目標按因果關系分解到各部門。 其對應關系如下圖:

在制訂KPI過程中需要注意的是, 許多企業(yè)往往過于注重結果指標,尤其是財務結果指標而忽略了過程指標。舉例說, 如果你希望孩子下個學期由班上的第20名上升到前3名, 并許以獎勵, 這實際只是結果指標及業(yè)績考評措施。假設最后孩子的期末成績排在第6名, 而你在分析原因時會因為事先沒有制訂一些切實可行的過程指標,比如每周末參加課外輔導班, 定期檢查作業(yè),每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。沒有過程指標, 就意味著靜觀事后結果而不是進行事中指導,無法起到糾錯的作用。

3. 結構“失衡”

為什么ERP實施或引進6個西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長期以來, 預算一直被看作是財務部門的事情,預算這項工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視, 每逢預算季節(jié), 都是輕描淡寫地讓財務部門組織大家做預算的編寫工作。殊不知預算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標數(shù)字化和貨幣化的過程, 沒有“一把手”的參與又何談預算的嚴肅性和業(yè)務部門的重視呢!

那么應該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢? 從預算組織體系來看,大型的外資企業(yè)往往有一個常設機構“計劃/預算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來牽頭預算工作, 其他企業(yè)如果規(guī)模沒有大到需要設立專職機構的話, 可每年臨時成立一個預算委員會或預算小組, 由公司的CFO牽頭,由CEO, 常務副總裁和公司企業(yè)主管副總,人力資源總監(jiān)任組員, 明確各自的工作職責。 比如CEO和技術副總及外部專家負責制訂技術方面的標準, 常務副總裁和營銷副總負責具體營銷策略, CFO和人力資源總監(jiān)負責制訂KPI等等。總之, 預算委員會的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略, 評審個執(zhí)行部門的戰(zhàn)術或行動計劃,協(xié)調公司有限資源, 提出改進預算指標的建議, 為財務部門牽頭預算工作起到了“撐腰”的作用。

我們有些企業(yè)雖然也有預算委員會但只是流于形式。 有家著名的IT公司, 由公司人力資源副總裁任其預算委員會的主管, 組員由財務部門抽調的會計人員臨時擔任。當筆者問及其著名的“XX計劃”(市場推廣計劃)對戰(zhàn)略的影響時, 預算委員們均表示不知,財務總監(jiān)更是僅負責組織大家討論預算模板中的會計科目等細節(jié)問題。 最后該公司的銷售收入預算雖然達到公司目標, 但利潤水平卻較去年下降的一塌糊涂, 預算初稿報送到預算委員會那里, 預算委員們也似乎無計可施, 只能將皮球踢給財務部,要求財務部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費用, 可是財務部門又怎么了解業(yè)務部門經(jīng)營計劃的好壞呢?又怎能代替預算委員會作公司的SWOT分析呢? 本該預算委員會評審初稿的職責被“下放”到了財務部門,高層自然也就不愿過問“預算”這個環(huán)節(jié)上的問題了。

4. 內容“失察”

許多企業(yè)在預算編制的細節(jié)上顯得比較粗放,比如在銷售收入和銷售費用方面沒有按銷售區(qū)域(或細分市場), 按具體渠道和直銷或大客戶,按產(chǎn)品品類和單品, 按現(xiàn)有客戶和潛在客戶,按銷售人員等各種緯度進行細分; 又比如在市場推廣費用方面, 未能按細分市場,按產(chǎn)品品類,按經(jīng)銷商和直營店或商圈, 按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細分。 大多數(shù)企業(yè)的作法是按傳統(tǒng)會計科目的性質進行劃分的,這樣做的好處是匯編會計報表非常的簡單, 可從管理會計的角度看,則無法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細分市場銷售到某客戶的收入和相應費用時就感到力不從心了。原因是當初會計系統(tǒng)設置會計科目時并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析, 預算變成了財務人員的“大匯總表和統(tǒng)計表”, 只能從公司級財務報表上反映總體經(jīng)營狀況, 無法將預算編制延伸到業(yè)務支線分析上。