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精細化管理內(nèi)涵的再認識和理論淵源
時間：2012-08-10 作者：李見明
| 一、國內(nèi)專家對精細化管理的認識 從網(wǎng)絡(luò)上搜集的資料和出版的圖書來看，對精細化管理的定義，目前是各路諸侯紛呈，人見仁，智見智，沒有統(tǒng)一的認識。目前國內(nèi)對精細化管理認識比較有代表性的幾種觀點： 1、精細化管理是管理者用來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運營過程的技術(shù)方法。 它以專業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標準、信息化為手段，把服務(wù)者的焦點聚集到滿足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。（見汪中求等著《精細化管理》） 2、精細化管理就是要用具體、明確的量化標準取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，把抽象的戰(zhàn)略、決策，轉(zhuǎn)化為具體的、明確的發(fā)展舉措。 3、精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質(zhì)，克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。 4、精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當天的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理等等。 5、“精細管理工程”指企業(yè)按照“六精五細"的思路與方法，對企業(yè)的管理進行精細化改造的工程。 六精：培養(yǎng)企業(yè)精神、運用管理精髓、掌握技術(shù)精華、追求質(zhì)量精品、精通營銷之道、精于財務(wù)核（預(yù)）算；五細：細分市場和客戶、細分企業(yè)組織職能和崗位、細化分解每一個戰(zhàn)略目標、細化企業(yè)管理制度、細控成本。 …………………… 針對以上觀點，筆者認為更多的是在理念上進行闡述，如果結(jié)合企業(yè)管理實踐來認識，缺乏系統(tǒng)的落地的方法和工具，不具有操作性和實用性。 二、卓標顧問對精細化管理的定義和剖析 從企業(yè)實踐的角度來認識精細化管理，卓標首席顧問師李見明及其團隊在研究零缺陷管理和精益生產(chǎn)以及咨詢實踐的過程中，認為：精細化管理（國內(nèi)有人也稱為精益化管理、精準化管理、零缺陷管理、精細化管理工程等），是指以精益求精的態(tài)度，用系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、專業(yè)化的過程，達成一次做對的結(jié)果，即第一次就達成符合客戶的需求，它強調(diào)過程和結(jié)果的融合。它不僅是一種工具，更是一種理念、一種文化。其目的就是追求以最小的投入，達到最大的產(chǎn)出。其核心就是精細（抓住精要，注重細節(jié)）。 該定義強調(diào)過程的四化：系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、專業(yè)化。 系統(tǒng)化強調(diào)全局，避免只見樹木，不見森林，陷入細節(jié)的誤區(qū)； 規(guī)范化強調(diào)制度、流程、職責的建設(shè)是基礎(chǔ)； 標準化強調(diào)具體、可衡量，避免抽象，難以量化； 專業(yè)化強調(diào)人的分工，把合適的人配置到合適的位置上， 避免讓一頭豬去爬樹而不讓猴子去爬樹，注重精細化管理中人的因素。 定義中也強調(diào)結(jié)果的“一次做對”，即第一次就達成符合客戶的需求。注重執(zhí)行的效率，依靠過程的保障，強調(diào)第一次執(zhí)行到位，避免浪費，追求最小的投入，達到最大的產(chǎn)出。 從定義中可以剖析：目前對精細化管理認識的誤區(qū)： 誤區(qū)1：精細化管理等于細節(jié)管理。 剖析：精細化管理不能理解為等同于細節(jié)管理。因為精細化管理是在系統(tǒng)化管理指導下的細節(jié)管理，注重全局性。 誤區(qū)2：精細化管理是越精細越好。 剖析：精細化管理不能理解為越精細越好，其目的是追求最小的投入，達到最大的產(chǎn)出，過了(過細)就是浪費，不及（過粗）就是缺陷，強調(diào)無過無不及，恰到好處。 誤區(qū)3：精細化管理與規(guī)范化管理無關(guān)。 剖析：現(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。而精細化管理是以規(guī)范化管理為基礎(chǔ)，處在科學化管理的第二個層次，是與規(guī)范化管理密切相關(guān)的。 三、精細化管理的理論淵源 精細化管理必須借鑒人類工業(yè)史上一切有價值的管理學成果，其中最為緊密的應(yīng)該是泰勒的科學管理、戴明的為質(zhì)量而管理，尤其是以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）。在這條線上有一個共同的靈魂，那就是科學與效率。所不同的是，泰勒由于時代的局限只注重到工人的現(xiàn)場操作，戴明擴大到質(zhì)量的每一根神經(jīng)末梢，豐田生產(chǎn)方式則系統(tǒng)地延伸到了企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，而我們現(xiàn)在提出的精細化管理則試圖使以上理論貫穿于企業(yè)管理的全部系統(tǒng)。 1、泰勒的科學管理 弗雷德里克•W•泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發(fā)明家。名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。 少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續(xù)三年之久。后來他通過了哈佛的入學考試，但由于視力差沒有入學。泰勒先后獲得了一百多項專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑： 分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人； • 研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； • 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； • 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； • 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。 斯圖爾特說，詰難泰勒現(xiàn)在是一種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產(chǎn)力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。 2、戴明的為質(zhì)量而管理 W.愛德華茲•戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉(zhuǎn)危為安》（Out of the Crisis）。 戴明先在懷俄明大學學習電子工程，后獲耶魯大學數(shù)學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統(tǒng)計學家。1945年紐約大學統(tǒng)計學教授。1947年應(yīng)麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。 戴明的觀點是“為質(zhì)量而管理”，管理層要對出現(xiàn)的問題負90%的責任。1950年，他對日本的工業(yè)家做了一系列有關(guān)“質(zhì)量控制”的講座。日本科學家與工程師聯(lián)合會則于1951年設(shè)立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經(jīng)濟強國的崛起制作一出電視節(jié)目（《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》）時，戴明才被重新發(fā)現(xiàn)。 戴明著名的14要點： • 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目標。 • 采用新的（管理）哲學。 • 不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 • 不要只以價格高低來決定采購對象；相反，要與單個供應(yīng)商合作，以最大限度地降低總成本。 • 持續(xù)不斷地改善計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。 • 實行崗位培訓。 • 運用并構(gòu)建領(lǐng)導藝術(shù)。 • 驅(qū)走恐懼心理。 • 消除員工之間的隔閡。 • 不能只對員工喊口號、下指標來提高質(zhì)量。 • 不要對員工和管理人員設(shè)定量化的任務(wù)和管理目標。 • 要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重，取消年度評比或評優(yōu)機制。 • 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。 • 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車設(shè)在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著三幅肖像畫：豐田公司的創(chuàng)始人、豐田公司現(xiàn)任總裁和W.愛德華茲•戴明。 我們對質(zhì)量的理解： 質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的程度。 質(zhì)量保證是為了達到或維護質(zhì)量，由組織制定的一整套政策、規(guī)則的系統(tǒng)。包括質(zhì)量工程和質(zhì)量管理。質(zhì)量工程指保證質(zhì)量的一系列的設(shè)計；質(zhì)量管理指對質(zhì)量的評判及其處理。目的都是通過預(yù)防活動和修正措施來達到和維護質(zhì)量標準。 質(zhì)量差異來源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質(zhì)量不達標、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環(huán)境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統(tǒng)計質(zhì)量管理關(guān)注可指出因素。 3、豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。 《豐田生產(chǎn)方式》出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”。 “準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 “人性自動化”的精神產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（1867－1930）發(fā)明的自動織布機（經(jīng)線斷了一根或者緯線用完，織布機立即停止運轉(zhuǎn)）。機器的高速化使得工廠稍微發(fā)生一些異常情況就非常麻煩：不同規(guī)格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會損壞；絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設(shè)備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”。人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候才需要，一個人可以管理好幾臺機器。自動化的關(guān)鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設(shè)法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設(shè)備有機聯(lián)系起來。為了便于理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。 “均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件。“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現(xiàn)象并著手消除是豐田的務(wù)實態(tài)度。 把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來的結(jié)晶就是“標準作業(yè)”。標準作業(yè)表的三個要素： 周期時間：指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車需要的時間，這是由生產(chǎn)量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。一天的需求數(shù)量，以勞動時間除一個月的需要數(shù)量就能算出來。所以，周期時間是一天的需要數(shù)量除勞動時間得出的結(jié)果。 作業(yè)順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先后排列的工件加工順序（但這不是產(chǎn)品沿著流水線移動的作業(yè)順序）。 標準存活量：指作業(yè)時一些必要工程上的在制品以及停留在機臺的物品數(shù)量。 4、精細化管理誕生 從制造業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)精益生產(chǎn)方式向企業(yè)的整個運營系統(tǒng)擴展，邁出了從精益生產(chǎn)到精益思想的過渡，進而延伸到服務(wù)業(yè)等各個領(lǐng)域，標志著精細化管理的誕生。 |
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