似是而非者，貌似在理，實(shí)則反之。話說員工積極性為企業(yè)生命之源，諸多企業(yè)管理者為掘之，常于見子打子、四處救火中逐漸總結(jié)出自以為來源于實(shí)踐、經(jīng)得住實(shí)踐的諸多管理邏輯，但此類管理邏輯多有似是而非者。有同志或疑：源于實(shí)踐豈能有錯(cuò)？話說“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，角度站不準(zhǔn)，縱使源于實(shí)踐亦必錯(cuò)。小學(xué)寓言《兩小兒辯日》即為此例：文中兩小孩相反邏輯觀點(diǎn)均源于實(shí)踐而皆錯(cuò)，孔子亦難辨。何為經(jīng)驗(yàn)主義？認(rèn)定源于實(shí)踐必正確者。少數(shù)管理咨詢師亦如此，自以為閱歷無數(shù)深諳治道便給企業(yè)亂開“處方”，更有“得風(fēng)就是雨”者，自以為學(xué)富五車便坐而論道，誤人不管，只管收錢，實(shí)可謂“以其昏昏、使人昭昭”。當(dāng)然，鄙人從不懷疑他們自以為正確的管理邏輯在特定情況下、特定時(shí)間內(nèi)管用，但此類邏輯縱使管用亦如“推車爬坡”，費(fèi)力不說，略有懈怠便復(fù)位初始。鄙人不才，試以個(gè)人愚見羅列十種習(xí)以為常卻似是而非的管理邏輯示予諸位。預(yù)有聲明：本文非含沙射影之作，只求個(gè)“理”字，若有對(duì)號(hào)入座而怒者，懇請(qǐng)海納百川。

邏輯一：?jiǎn)l(fā)自覺抓管理。持此邏輯者，其思想必存一混賬念頭：下屬都是些不明事理之人。此等管理者常將“增強(qiáng)事業(yè)心責(zé)任感”掛嘴邊，屬典型的“勸教式”管理，自以為“先覺先知”而“自任為師”，好為下屬上大課，或舉名人軼事助下屬勵(lì)志，或引經(jīng)據(jù)典助下屬明理，或以談心交流助下屬釋惑，自認(rèn)此舉必謀員工積極性，自以為如此必使下屬頓悟而高度自覺地、盡心盡力地、毫無怨言地、極其負(fù)責(zé)地、標(biāo)準(zhǔn)極高地干好工作。曾有網(wǎng)友談及個(gè)人事業(yè)時(shí)感嘆：“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”，其心聲或可代表諸多企業(yè)員工心聲。常言道：“大家都是聰明人”，現(xiàn)實(shí)中，諸多道理誰人不知？孰人不曉？卻常“明知是理而不為”，其因何在？如同眾人皆知“學(xué)習(xí)使人進(jìn)步”卻少有肯學(xué)、愛學(xué)者，其為何故？原因無外于：所處環(huán)境的機(jī)會(huì)誘惑力不夠。相反，古人學(xué)習(xí)卻是“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時(shí)”，鑿壁偷光、懸梁刺股、焚膏繼晷、廢寢忘食等成語盡顯古人讀書之狂。古人何以狂讀書？其因絕非古人比今人明事理，而是“學(xué)而優(yōu)則仕”的機(jī)會(huì)誘惑太大，其可謂“十年寒窗無人問，一舉成名天下知”“朝為田舍郎，暮登天子堂”“一登龍門，身價(jià)百倍”。如清朝，秀才可免賦稅徭役享受助學(xué)補(bǔ)貼，舉人可享受生活補(bǔ)貼且位列公務(wù)員系列；進(jìn)士再不濟(jì)亦為處級(jí)干部，前三甲就職“國(guó)務(wù)院”各部委，一甲之狀元、榜眼、探花直奔廳級(jí)干部留用中央，此即古人狂讀書之故。常言道：“不怕沒機(jī)會(huì)，就怕沒準(zhǔn)備”，但現(xiàn)實(shí)恰與反之：不怕沒準(zhǔn)備，就怕沒機(jī)會(huì)。“強(qiáng)人”雖可預(yù)見機(jī)會(huì)而早準(zhǔn)備、早努力，但我等多為凡夫俗子，只求一分耕耘、一分收獲，獨(dú)愿每次努力皆能“百尺竿頭，更進(jìn)一步”。然，諸多企業(yè)員工卻難得此遇。如，有的企業(yè)堅(jiān)持“任人唯賢”，此機(jī)會(huì)誘惑貌似甚巨，但其常大而化之、籠而統(tǒng)之，對(duì)如何用、用何人、何時(shí)用、用何處、不用怎么辦等等皆無量化標(biāo)準(zhǔn)，亦無科學(xué)、合理的用人依據(jù)，結(jié)果仍是管理者“想用誰就用誰”，而非“該用誰就用誰”。遭此境遇，員工多必感同爬在玻璃上的蒼蠅——前途一片光明，就是沒有出路。終因失去方向感、目標(biāo)感而始于懈怠、行于懶散、終于頹廢。此如“打怪升級(jí)”電子游戲，升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)極為量化，故游戲玩家寧愿死人也不愿死機(jī)；反之，若游戲無升級(jí)量化標(biāo)準(zhǔn)，僅一句“好好打就能升級(jí)”，結(jié)果必成“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”。或有同志藐視本人思想功利化，或?qū)⒁暈?/span>“目光短淺的小農(nóng)意識(shí)”，但本人姑且認(rèn)定其乃“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”。況且，個(gè)人為其每分辛勞付出尋求收獲何曾有錯(cuò)？下屬乏有工作自覺并非不明事理，只因乏有能誘發(fā)自覺的管理環(huán)境。故而，管理者切莫指望通過啟發(fā)自覺誘發(fā)下屬積極性，切莫視下屬為不明事理之人，否則，最不明事理之人即為管理者，最不識(shí)時(shí)務(wù)者亦獨(dú)有管理者。

邏輯二：因人而異抓管理。遇有企業(yè)管理者大侃特侃“管理要因人而異”于跟前，我必痛苦且糾結(jié)：言其英明睿智，恐其迷途不返；言其愚蠢幼稚，恐其裹足不前；若要沉默不語，又恐失禮于人。遇此情況，我常告誡自己：“幫人是情分，不幫是本分”，而后插上一句：“你的牙縫還夾著菜葉”使其閉嘴。但凡想“因人而異抓管理”者，其思想必存一幼稚想法：企業(yè)就是長(zhǎng)大了的個(gè)體戶。我曾數(shù)次告誡服務(wù)過的企業(yè)主：“時(shí)下諸多企業(yè)雖然長(zhǎng)著企業(yè)的身板，但骨子里仍是個(gè)體戶”。若論企業(yè)與個(gè)體戶有何區(qū)別？企業(yè)靠管理制勝，個(gè)體戶靠決策制勝。管理企業(yè)似如駕車，車子若乏動(dòng)力，駕駛員車技再神、把向再準(zhǔn)，行將不遠(yuǎn)，弄不好車子跑著跑著便爆胎散架。個(gè)體戶則不一樣，動(dòng)力全在自個(gè)腳下，只要腿腳放勤，方向選對(duì)即贏。同時(shí)，個(gè)體戶手下僅數(shù)人，其可以針對(duì)個(gè)體差異因人而異抓管理，但企業(yè)動(dòng)輒成百上千人，如何因人而異？管理工作若要因人而異，國(guó)民十三億，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人如何因人而異？有同志或說：“一級(jí)抓一級(jí)，層層因人而異抓管理即可”。此舉貌似圣明，然，管理者可因人而異管好副總、部門經(jīng)理等人，但孰能保證他們能因人而異管好其下？我曾與多位企業(yè)管理者談及“管理工作雙原則”：視下如死物，視上如無物。所謂“視下如死物”，即在管理者眼里，被管理者如同“木頭疙瘩”般沒思想、沒生命；所謂“視上如無物”，即在被管理者眼里，管理者“輕如鴻毛”般沒地位、沒作用（后文詳解）。只要做到此兩點(diǎn)，企業(yè)就能化為有機(jī)生命體而自行發(fā)展、自行壯大，而不像“推車爬坡”那樣稍有懈怠立馬倒退。有同志或問：“員工積極性是企業(yè)生命之源，若‘視下如死物’，積極性從何而來？”無論電視上或是生活中，我等常會(huì)聽到一句話：“規(guī)定是死的，人是活的”，但真正的管理邏輯恰與反之：規(guī)定是活的，人是死的。但是，此“活”非彼“活”，此“活”非靈活，而是有生命。有的小伙伴或?qū)Ⅲ@愕：“法規(guī)制度會(huì)有生命嗎？”國(guó)有一詞名曰“機(jī)制”，何為機(jī)制？有機(jī)制度而已。當(dāng)然，強(qiáng)詞奪理定難服眾，我若不舉證，諸位恐將笑我癡狂。此舉一例：非洲國(guó)家阿爾巴尼亞北部地區(qū)，有部口頭流傳法典名為《卡努法典》，其無任何監(jiān)執(zhí)、推行情況下自動(dòng)執(zhí)行600余年而不衰；因該法典之血仇條款設(shè)計(jì)非?？茖W(xué)而極富生命力，故亦極為邪惡，似一詛咒時(shí)刻左右著阿爾巴尼亞北部地區(qū)人民的宿命。因《卡努法典》生命力太強(qiáng)，阿爾巴尼亞歷屆政府曾竭力廢止卻不可得，獨(dú)有阿爾巴尼亞共產(chǎn)黨執(zhí)政時(shí)期，該部法典的邪惡之火才暫時(shí)壓制住，但阿共伴隨蘇聯(lián)解體而倒臺(tái)，《卡努法典》邪惡之火再度死灰復(fù)燃，直至今日?；蚩烧f，《卡努法典》就是現(xiàn)實(shí)版的潘多拉盒，其將“冤冤相報(bào)何時(shí)了”演繹得淋漓盡致。去年，曾有新聞媒體專題報(bào)道此事，電影《血之救贖》為其述說。國(guó)史上亦有一法極富生命力，其使百姓極度好戰(zhàn)、軍人極為嗜血，終將整個(gè)國(guó)家瞬間轉(zhuǎn)化為一臺(tái)動(dòng)力十足的戰(zhàn)斗機(jī)器，該法是什么呢？留個(gè)問號(hào)予諸位，借此勉勵(lì)諸位好好研習(xí)國(guó)史。《卡努法典》生命力之強(qiáng)，主要得益于其血仇條款設(shè)計(jì)極符“機(jī)會(huì)和危機(jī)反噬、機(jī)會(huì)和危機(jī)反生”原理，故能完全順適人之天性，終能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前，不是“依法治理”的問題，而是“法要治理”的問題。“法要治理”即為所有管理者夢(mèng)寐以求的管理狀態(tài)——無為而治。管理一個(gè)企業(yè)，核心就是賦予法規(guī)制度生命力，力使其能自動(dòng)進(jìn)行管理。法規(guī)制度若具生命力，管理的基本邏輯是：視下如死物，以法活之；視上如無物，以法顯之。因人而異抓管理，實(shí)為“視下如活物”，一旦“視下如活物”，所設(shè)計(jì)的法規(guī)制度必成死物；法規(guī)制度若成為死物，在要不要法治的問題上，極易陷入“不管就亂，一管就死”的矛盾中。

邏輯三：打造文化抓管理。持此邏輯者，其思想多存一幻想：企業(yè)文化可以無中生有。“企業(yè)文化”一詞盛行當(dāng)下，諸多企業(yè)管理者言及管理必論文化，少數(shù)管理咨詢師亦多視其為企業(yè)百病之首。然，實(shí)事求是講，“企業(yè)文化”雖常聞?dòng)诙?，但諸位可曾清晰明了、篤定泰山、十拿九穩(wěn)、胸有成竹地知曉企業(yè)文化為何物？而今是否仍懷霧里看花、水中望月之模糊？企業(yè)文化在我等工作中若即若離，似如“遠(yuǎn)看山如畫，近聽水無聲”，有形可表卻又無跡可尋，故使諸多管理者和學(xué)者常懷“但為君故，沉吟至今”之嘆、之惑，其可謂管理學(xué)第一謎題。企業(yè)文化究竟為何物？我曾論與諸友：企業(yè)文化是法規(guī)制度的產(chǎn)物，不可能無中生有。以時(shí)下“廣場(chǎng)舞文化”為例，文化若能無中生有，借予諸位諸葛亮之智及孫悟空之能，孰能造出廣場(chǎng)舞文化（非廣場(chǎng)舞活動(dòng)）于歐美諸國(guó)，鄙人立馬跪下唱《征服》。歐美國(guó)家何以造不出廣場(chǎng)舞文化？理由很簡(jiǎn)單：在私有制歐美，除馬路及荒野，多數(shù)地界皆有其主，若想跑到他人地界起舞，他人要么向你索費(fèi)，要么告你非法入侵；即使國(guó)有公共場(chǎng)所，想跳廣場(chǎng)舞，須申請(qǐng)、登記，而后給你限地界、限時(shí)段、限時(shí)長(zhǎng)、限人數(shù)、限規(guī)模，甚至納稅繳費(fèi)，否則視為非法集會(huì)；遇有他人報(bào)警言其擾民，頃刻取締。國(guó)人于羅浮宮及莫斯科紅場(chǎng)起舞受阻即為此故。相反，公有制中國(guó)，多數(shù)地界皆為國(guó)有，歸屬全民，除商業(yè)活動(dòng)外，對(duì)在公共場(chǎng)所自發(fā)性的群眾健身活動(dòng)多無限制（公共場(chǎng)所另有規(guī)定者除外，如天安門廣場(chǎng)）。同時(shí)，諸多廣場(chǎng)舞論法雖屬擾民可取締，但《黨章》規(guī)定我黨宗旨為全心全意為人民服務(wù)，故對(duì)群眾需求既論法亦論理（西方則論法不論理），以致“百姓擾百姓”、“多數(shù)人擾少數(shù)人”等違法行為在執(zhí)法上遭遇“法律違反宗旨”的邏輯尷尬；再者，我黨立志為民謀利，故對(duì)群眾合理性健身需求，即使與法不符，除非危及國(guó)家安全穩(wěn)定及他人根本利益，否則必將滿足支持。且，因改革開放政策及經(jīng)濟(jì)制度推行，百姓愈加富足，如此方有時(shí)間、有精力遍地起舞；中國(guó)百姓若生于非洲或中東，恐將無此雅好者。恰因上述國(guó)策、制度等共同作用，廣場(chǎng)舞文化方存開枝散葉土壤。所以，文化產(chǎn)于法規(guī)制度，不可無中生有。其實(shí)，祖先亦早明此理，成語有曰：“約定俗成”，又云：“法立于上則俗成一下”。“俗”為何物？“習(xí)慣“而已；“習(xí)慣”為何物？“習(xí)慣”即某一自覺行為。一人習(xí)慣曰性格，十人習(xí)慣曰風(fēng)氣，對(duì)企業(yè)而言，百來號(hào)人的習(xí)慣即企業(yè)文化。企業(yè)文化若不能化為行為自覺，謂之文化乎？時(shí)下，諸企業(yè)管理者因不解企業(yè)文化本質(zhì)，喜將口號(hào)、愿景、理念當(dāng)作企業(yè)文化喊，力圖通過拉橫幅、貼標(biāo)語、掛圖板、制展板、做櫥窗、鏤金字、搞活動(dòng)、辦報(bào)紙等生造文化，甚至重金聘請(qǐng)專家助其打造文化，結(jié)果呢？對(duì)員工而言，結(jié)果或?qū)⑷绱耍?/span>“盡管你喊的口號(hào)很響亮，但我孩子的哭聲比這更響亮；盡管你畫的愿景很美好，但我個(gè)人的愿望比這更美好；盡管你定的理念我很認(rèn)同，但干完今年我可能就辭職了”，遇此情況，口號(hào)、愿景、理念可化為行為自覺乎？謂之企業(yè)文化乎？或只謂為管理者的癡人說夢(mèng)、自欺欺人。總之，企業(yè)文化非無本之木、無水之源，其源于規(guī)定制度、產(chǎn)于規(guī)定制度，是規(guī)定制度的沉淀。故而，若想脫離規(guī)制造文化，或?yàn)樗袚圃拢驅(qū)一ㄒ滑F(xiàn)。

邏輯四：下放權(quán)力抓管理。實(shí)踐中，有些企業(yè)嘗盡下放權(quán)力的甜頭，有的則嘗盡其苦頭而悔不當(dāng)初。對(duì)于權(quán)力要不要下放的問題，同行多有認(rèn)為：“要下放權(quán)力，但要有度”。至于如何“度”，或可撰著一本厚比《史記》或《資治通鑒》的書，為什么？因“要有度”實(shí)為“要視情況而定”，“情況”則有千萬種，不勝枚舉，何以書畢？鄙人雖不才，卻歷來反對(duì)管理工作中講什么“要視情況而定”，且此類建議極易誘使眾人“依葫蘆花瓶”而走進(jìn)“教條主義”的囚籠?；蚩烧f，但凡想“下放權(quán)力抓管理”者，其思想上必存一謬論：權(quán)力是管理的基本工具。依靠權(quán)力抓管理，實(shí)為人治。我黨十八屆四中全會(huì)主題只有一個(gè)：依法治國(guó)。此即說，治國(guó)工具只有一個(gè)：法制。故而，管理的基本工具只有一個(gè)：法制，而非權(quán)力。同時(shí)，黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)中，我黨要求“把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里”，即：一切皆由法規(guī)制度來決定，而不是由人來決定。“把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里”實(shí)為“權(quán)力法制化”，而“下放權(quán)力”則為“權(quán)力崗位化”或“權(quán)力人物化”。一旦權(quán)力崗位化或人物化，必生“絕對(duì)的權(quán)力”之果，其果如何勿需我論。有同志或說：“把權(quán)力授予秉公用權(quán)者即可”。話雖有理，然，何以界定孰人能秉公用權(quán)？靠信任？失察始于信任，信任是諸多管理悲劇的起源。況且，地球是轉(zhuǎn)的，人是會(huì)變的，人若不會(huì)變，則違反“世界是物質(zhì)的，物質(zhì)是運(yùn)動(dòng)的”唯物論觀點(diǎn)，而權(quán)力一旦授予會(huì)變壞的人，諸位可盡情猜想其局。同時(shí)，人生在世，孰無一點(diǎn)私心？人一旦嘗到權(quán)力徇私的甜頭，“善良君子”極易變成“梁上君子”，細(xì)觀諸貪官懺悔書，少有初心不善者。權(quán)力法制化與權(quán)力崗位化、人物化之別，猶同選人用人上，權(quán)力崗位化或人物化，得權(quán)之人是“想”用誰就用誰；權(quán)力法制化，是“該”用誰就用誰，無人可左右，此即避免權(quán)力要不要下放的問題。故而，若論管理之道在于法規(guī)制度生命化，法規(guī)制度生命化之要?jiǎng)t在于權(quán)力法制化。權(quán)力若能法制化，“視上如無物”之勢(shì)即成。

邏輯五：人性關(guān)懷抓管理。人性化管理為當(dāng)下諸多管理者所津津樂道而極力為之。人性化管理，無外“關(guān)懷”二字，關(guān)懷無外“人情”之辭。如前所言，管理的基本工具是法制，而其輔助工具則是人情，此即對(duì)應(yīng)“法治”與“人治”。在諸位印象中，人治或?yàn)槿f惡之源。剛才我雖貶斥人治，但法治與人治作為管理工作兩種基本方法，本無是非對(duì)錯(cuò)之別。諸位惡感人治，全因法治與人治關(guān)系未處理好。如何處理兩者關(guān)系？只須把持一原則：能實(shí)施法治的領(lǐng)域絕不實(shí)施人治，法治觸及不到的地方就實(shí)施人治。如，張三因送家人急診就醫(yī)而遲到，如何處理？若以“法不容情”辦了張三，恐將使眾人心寒而挫傷積極性；若以“法不外乎人情”而饒了張三，勢(shì)必出現(xiàn)“特例”而引來破窗效應(yīng)：今日張三因送家人急診就醫(yī)遲到而得饒，明日李四則可能因身體欠安而遲到，后日王五則可能因見義勇為而遲到，再往后陳六則可能因找不到小孩而遲到，等等。遇有此等問題，怎么辦？饒張三不饒李四則有失公平，赦王五不赦陳六亦有失公允，若是全饒全赦，法制則形同虛設(shè)，有道是：“有制度不執(zhí)行比沒有制度更可怕”。其實(shí)，只要遵從剛才所述原則即可：先法辦張三，而后上醫(yī)院慰問張三家人。“張三遲到”屬法治領(lǐng)域，此時(shí)不可參合人治而饒了張三；撫慰張三情緒又是法治不可觸及的領(lǐng)域，此時(shí)當(dāng)須人治安撫。實(shí)踐中，諸多管理者常不顧法治而四處留情，且有高舉“人性”大旗而以人情替代法制者，以致法治常遭人治肆意蹂躪。人性關(guān)懷本為大善，但舉人性關(guān)懷為大治者，必鑄大惡。且，但凡想 “人性關(guān)懷抓管理”者，其思想必存一癡想：人情可換人心。殊不知，“人心不足蛇吞象”。比如，管理者為求人性關(guān)懷而將工作時(shí)間縮短至每天6小時(shí)，其實(shí)，就算縮短為每天工作3小時(shí)，或每周工作2天，眾人還是認(rèn)為你做得不夠好。又比如，當(dāng)下諸多企業(yè)為留住人才，除予優(yōu)厚待遇外，不乏力求工作環(huán)境舒適化、工作內(nèi)容輕松化、工作時(shí)間生活化者，自以為如此“人性關(guān)懷”必能留住人才。然，“身在曹營(yíng)心在漢”是為留人乎？縱使留住人，其能安心乎？安心能盡心乎？鄙人給諸多企業(yè)解決管理麻煩時(shí)，從不在“安心”和“留人”上浪費(fèi)半點(diǎn)心思，反而力使眾人“憂心”和竭力“趕人”，何以如此？欲盤活企業(yè)，必先盤活人。如何盤活人？八個(gè)字：生于憂患，死于安樂。當(dāng)然，諸企業(yè)管理者初時(shí)亦對(duì)本人做法深表憂慮，誤以此舉必將失人，殊不知，“世上何處無芳草，沒有芳草有雜草，雜草叢中還有花，花兒一盛起來，世間芳草皆雜草”。結(jié)果證明，只有讓人“憂心”方能讓人對(duì)工作“上心”，只有竭力“趕人”方能讓人竭力“趕工”。員工能夠上心和趕工即可達(dá)成管理目的——誘發(fā)下屬積極性。當(dāng)然，我使人“憂心”并非胡作非為，竭力“趕人”亦非看誰戳眼就削誰，而是力造“競(jìng)崗用人”和“為分爭(zhēng)勞”的管理生態(tài)。競(jìng)崗用人為何物？?jī)?yōu)勝劣汰而已；為分爭(zhēng)勞為何物？天道酬勤而已。話說“得道多助，失道寡助”，但此“道”非人道主義之“道”，而是優(yōu)勝劣汰的自然法則和天道酬勤的自然之道，此所謂“道法自然”。然，若想“道法自然”當(dāng)須知曉人之天性，后將人之所欲及所惡置之于前。如此之下，眾人必將趨之若鶩，縱使工作環(huán)境艱苦，其亦“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”；縱使工作內(nèi)容再重，其亦將 “沒事找事”“主動(dòng)挑事”。相比之下，管理生態(tài)若不能順適人之天性，縱使環(huán)境舒適、工作輕松、人情溫暖，亦難觸動(dòng)員工，只因其非員工所好、所欲、所求。時(shí)下，我等常講“以人為本”，何為“以人為本”？“以人為本錢”而已。然，諸管理者卻誤為“以情為本”而大施人情關(guān)懷，以致“本錢”難有其為。如何發(fā)揮人的“本錢”作用？“以人之天性為本錢”即可。如何“以人之天性為本錢”？深讀此文即知。

邏輯六：團(tuán)結(jié)互助抓管理。為求“團(tuán)結(jié)就是力量”，諸多企業(yè)管理者總要求員工要“你幫我、我要幫你，你方便我、我方便你，你支持我、我支持你，你配合我、我配合你，你為我考慮、我為你考慮”，但是，此為真正團(tuán)結(jié)乎？企業(yè)管理中，諸多管理者絞盡腦汁力謀下屬團(tuán)結(jié)，但十之八九卻難成其果，其因何在？現(xiàn)實(shí)中，我等皆可感受一點(diǎn)：唯有眾人共患難之時(shí)，方顯團(tuán)結(jié)。故而，“團(tuán)結(jié)就是力量”實(shí)為：所有個(gè)體遭遇共同危機(jī)而抱作一團(tuán)就能產(chǎn)生強(qiáng)大力量。但對(duì)企業(yè)而言，無論內(nèi)部危機(jī)或是外部危機(jī)，永遠(yuǎn)都是管理者自個(gè)的危機(jī)，其將永無可能轉(zhuǎn)嫁給員工，何有此說？因?yàn)閱T工不是為企業(yè)而生，企業(yè)倒閉破產(chǎn)，管理者或?qū)⒓业乐新?、臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，但員工卻可另尋高就、續(xù)謀輝煌。所以，企業(yè)的危機(jī)不可能轉(zhuǎn)嫁給員工，既然危機(jī)無法轉(zhuǎn)嫁，何來“抱作一團(tuán)”的理由？ 其實(shí)，但凡想“團(tuán)結(jié)互助抓管理”者，其目的無外乎要求員工為企業(yè)大局利益著想，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，而其思想多存一邏輯：大河有水小河滿。但現(xiàn)實(shí)中，員工管你大河有水沒水，反正小河沒水就不行。話雖難聽，卻是事實(shí)，亦是現(xiàn)實(shí)。再者，諸多管理者所言之“團(tuán)結(jié)”，實(shí)為“強(qiáng)迫一部分人吃虧受累，鼓勵(lì)一部分人坐享其成”，何有此說？理由很簡(jiǎn)單：管理者嘴上的“團(tuán)結(jié)”，核心就一個(gè)“幫”字，讓甲幫乙，再讓乙?guī)图?。此處不妨舉本人舊事作例：我供職于他人時(shí)，雖不才，卻偶爾能干點(diǎn)事；我上司極重團(tuán)結(jié)，故常要求我等要團(tuán)結(jié)互助，遇有張三干不好的工作就李四幫，李四干不好的工作就讓我來幫；久而久之，張三嘗到偷閑甜頭，此后便故意敷衍，甚至有些本職工作尚未接手就預(yù)先聲明“我不會(huì)”，工作一來二去全落我頭上；在上司的“團(tuán)結(jié)互助”要求下，大家工資都一樣，結(jié)果是我大汗直冒，張三喝茶看報(bào)，或者說，我吃苦受累，張三坐享其成。最后，我亦“識(shí)實(shí)務(wù)者為俊杰”地開始學(xué)會(huì)敷衍、開始學(xué)會(huì)無能，開始學(xué)會(huì)“盡管我知道正確的做法，但我無法做正確的事”。所以說，許多管理者所言之“團(tuán)結(jié)”，實(shí)為“強(qiáng)迫一部分人吃虧受累，鼓勵(lì)一部分人坐享其成”。有同志或說：“你是個(gè)計(jì)較吃虧的人，計(jì)較吃虧的人成不了大器”。此等同志或未想過一個(gè)問題：我等常說要建設(shè)狼群一樣的團(tuán)隊(duì)，但諸位可曾認(rèn)為狼會(huì)吃虧？同時(shí)，如前所說，“幫人是情分，不幫是本分”，下屬幫不幫人、計(jì)不計(jì)較吃虧是其情分，管理者無權(quán)代其作主。如果管理者反倒強(qiáng)迫下屬吃虧不計(jì)較，為何不將所有虧拿來自己吃？為何不把所有累拿來自己受？時(shí)下，諸多管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)“要重用敢吃虧、能吃虧的人”，但我敢斷定：能供爾等重用之人雖有，但會(huì)非常少。對(duì)企業(yè)而言，只有幾人能重用非企業(yè)之福，唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企業(yè)之福。所以，管理者務(wù)必牢記：真正的團(tuán)結(jié)不是相互幫助，而是各盡其職。員工唯有各盡其職，企業(yè)方有發(fā)展希望。狼群之所以成為我等建設(shè)團(tuán)隊(duì)的榜樣，皆因其兇猛，狼群何以兇猛？只因每匹狼皆能各司其職并盡其所能撕碎獵物。如果管理者非要倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)互助，那我教你一個(gè)能讓所有人都狂于助人之法：把被助者部分工資扣予施助者。比如，張三幫助李四完成某工作，就扣取李四部分薪酬給張三。管理者既然要倡導(dǎo)“團(tuán)結(jié)互助”，為何不倡導(dǎo)“知恩圖報(bào)”呢？如此為之，所有下屬必懷“狼子野心”而瘋狂助人，當(dāng)然，此時(shí)恐將無人再愿受助，終而各盡其職、力竭所能。另，管理者除要求下屬團(tuán)結(jié)互助外，亦常要求下屬溝通協(xié)作、互為配合。其實(shí)，管理者要求下屬溝通協(xié)作、互為配合，實(shí)為管理者工作規(guī)劃不細(xì)致、職責(zé)區(qū)分不明確所致，是管理者將其責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給下屬，是強(qiáng)迫下屬為其失職埋單。當(dāng)然，其結(jié)果往往需要管理者親自去協(xié)調(diào)、親自指揮，此所謂“解鈴還須系鈴人”。

邏輯七：增強(qiáng)魅力抓管理。通過領(lǐng)袖魅力凝聚員工使其忠心追隨是諸多企業(yè)管理者的夢(mèng)想。為此，個(gè)別管理咨詢師亦應(yīng)管理者之需積極出招，什么開闊胸襟、增強(qiáng)遠(yuǎn)見、強(qiáng)化自信、提升氣質(zhì)、控制情緒、鍛煉表情、善于表達(dá)、富于煽情等“招法”如同“降龍十八掌”一招打出來，頓時(shí)讓人眼花繚亂、頭昏目眩。在此，我暫且不論此等“花招”管用否，只求一問：讓此等管理咨詢師管理企業(yè)，其有魅力乎？若其無，讓其幫助管理者培養(yǎng)領(lǐng)袖魅力豈不是誤人子弟？本文雖論管理者問題居多，但我往日力助企業(yè)解決麻煩時(shí)，始終秉持一原則：永遠(yuǎn)不去解決人的問題。故而，我從來不給員工講課，亦從不要求管理者克服這毛病那缺點(diǎn)。原因很簡(jiǎn)單：本人無傳銷經(jīng)驗(yàn)，沒本事給人洗腦，沒能力讓別人按我說的做。況且，我一身的毛病尚且無法自行解決，我何以解決他人身上的問題？此所謂“己之不正，何以正人”。再者，今天你幫企業(yè)解決人的問題，企業(yè)明天換人怎么辦？所以，從人身上解決企業(yè)管理問題實(shí)屬亂帖狗皮膏藥。企業(yè)出現(xiàn)管理問題，無外乎“員工乏有工作積極性”，而“員工乏有工作積極性”的根源則是管理生態(tài)出問題，而管理生態(tài)出問題的關(guān)鍵在其“游戲規(guī)則”不善。如果企業(yè)“游戲規(guī)則”好，管理生態(tài)即可適應(yīng)人的天性而誘發(fā)積極性。就此而論，管理者的領(lǐng)袖魅力與員工積極性半毛錢關(guān)系都沒有。舉一例：秦國(guó)能橫掃六國(guó)，關(guān)鍵其軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗積極性極強(qiáng)；但是，在沒有電視機(jī)、照相機(jī)的古代，秦兵能有幾人認(rèn)識(shí)秦始皇？能有幾人感受其領(lǐng)袖魅力？秦始皇領(lǐng)袖魅力對(duì)凝聚秦軍有多大影響？對(duì)提升秦軍戰(zhàn)斗力有多大作用？如此試想，若有管理者咨詢師啟奏秦始皇要通過增強(qiáng)領(lǐng)袖魅力才能橫掃六國(guó)，想必秦始皇二話不說必以欺君大罪將其車裂。對(duì)企業(yè)而言，你管理者的領(lǐng)袖魅力雖使員工很“享受”，但員工并非為此享受而來，而是為穿衣吃飯、養(yǎng)活家人及追求個(gè)人發(fā)展而來，是為天道酬勤而來。你的領(lǐng)袖魅力能給予員工所求、所欲嗎？你的領(lǐng)袖魅力或許會(huì)讓員工崇拜，但在其個(gè)人世界里，你的魅力連根蔥都算不上，更別說算哪根蔥，更別癡心妄想你的魅力能凝聚員工。除以增強(qiáng)魅力抓管理外，尚有以“目標(biāo)認(rèn)同抓管理”者，以為目標(biāo)認(rèn)同即可凝聚員工。若目標(biāo)認(rèn)同可凝聚員工，周扒皮何需半夜學(xué)雞叫？其將種地目標(biāo)告知長(zhǎng)工使之認(rèn)同即可，何需廢那心思鉆雞窩？同時(shí)，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)說到底是管理者的愿望，想讓員工為管理者的愿望拼命，這好像怎么說都有點(diǎn)讓人反應(yīng)不過來。對(duì)企業(yè)而言，單個(gè)員工或許渺小得忽略不計(jì)，但“三軍可奪帥，匹夫不可奪志”，每名員工皆有其偉大夢(mèng)想，在其夢(mèng)想面前，任何企業(yè)發(fā)展目標(biāo)皆可直接“不記”，而非“不計(jì)”。企業(yè)非公共事業(yè)，公共事業(yè)關(guān)乎眾人，故可用同一目標(biāo)凝聚人，如用“中國(guó)夢(mèng)”“強(qiáng)國(guó)夢(mèng)”凝聚13億人，但企業(yè)歸根結(jié)底是企業(yè)主的企業(yè)，員工今日在此謀生，明日則可在他處發(fā)展；企業(yè)對(duì)員工來說只是一個(gè)平臺(tái)，或是一道階梯，其站上平臺(tái)、踏上階梯，可不是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。有同志或問：“既然領(lǐng)袖魅力、目標(biāo)認(rèn)同無法凝聚人，那以何凝聚人？”本人雖極為憎恨歐美影視劇永遠(yuǎn)矮化、丑化中國(guó)人的做法，但其《末日孤艦》中湯姆·錢德勒艦長(zhǎng)的一席話卻頗有啟發(fā)性，大意是：世界末日時(shí)，他之所以能繼續(xù)將整艘驅(qū)逐艦的船員凝聚起來，關(guān)鍵在其能嚴(yán)格推行制度。我等若能深思便知：能真正凝聚船員的不是艦長(zhǎng)，而是能嚴(yán)格落實(shí)的制度。故而，真正能夠凝聚眾人者，法制而已。

邏輯八：輪崗培養(yǎng)抓管理。當(dāng)下，輪崗培養(yǎng)人才常被諸多企業(yè)管理者視為法寶，亦為諸多人力資源部主管引以為傲，亦為諸多管理咨詢師竭力倡導(dǎo)，自以為此即“人挪活，樹挪死”。輪崗培養(yǎng)人才貌似一大膽創(chuàng)舉，卻存一疑：何不讓一線員工輪至總經(jīng)理之位，或讓財(cái)務(wù)主管輪至銷售主管之位，或讓生產(chǎn)部員工輪至研發(fā)部員工之位？企業(yè)搞人員輪崗，無外培養(yǎng)人才。此處又存一疑：人才能靠培養(yǎng)嗎？想必諸位均有一感受：“我若想變成稀泥，你死活都不可能把我扶上墻；相反，我若想學(xué)習(xí)、想鉆研，就算你死活不培養(yǎng)，我亦會(huì)自育成才”。時(shí)下，諸企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，常誤以帳下無人，而后持求賢若渴之態(tài)、逞伯樂相馬之能廣求天下賢能，或不惜重金挖人墻角；當(dāng)東搜西羅、南尋北覓終得一人時(shí)，必如獲至寶、委以重任。然而，舉用日長(zhǎng)，要么“盛名之下，其實(shí)難副”，要么“鳳凰養(yǎng)久便是雞”。遇此情況，管理者只得二度求賢，復(fù)市相馬，如此循環(huán)。當(dāng)散盡千金培養(yǎng)出人才后，往往發(fā)現(xiàn)這些人才不安心了，要跳槽了，當(dāng)出現(xiàn)楚材晉用、雞飛蛋打而為他人做嫁衣之時(shí)，管理者只得再次培養(yǎng)人才。古有云：“蛟龍得云雨，終非池中物”，“蛟龍失云雨，或與蝦蟹儔”，說的是人才與管理生態(tài)的關(guān)系。管理生態(tài)好，員工“盡管不知道正確的做法，但仍會(huì)設(shè)法去做正確的事”，此將鑄就人才濟(jì)濟(jì)局面，甚至引來“良禽擇木而棲”；相反，管理生態(tài)若不佳，培育出來的人才只會(huì)朝秦暮楚，甚至說，管理生態(tài)若不佳，培養(yǎng)人才就是為對(duì)手創(chuàng)造福利。我以前說過：人才非懷揣大器者，人才只是一種態(tài)度，一種勤思、勤學(xué)、勤鉆、勤謀、勤為、勤進(jìn)的態(tài)度，人才之成，始于勤態(tài)、鑄于自育。故而，人才無外于一個(gè)“勤”字。人無“勤”字當(dāng)頭，縱使管理者將其培養(yǎng)成七十二變之孫悟空，其亦難降妖；才無“勤”字當(dāng)頭，“圣賢”或?qū)⒆兂?/span>“剩閑”，“賢人”或?qū)⒆兂?/span>“閑人”。“勤”字從何而來？從能適應(yīng)人天性的管理生態(tài)中來。但實(shí)踐中，管理者往往希望通過勸教得來，幼稚得可恥。是以，企業(yè)切莫將人才之成寄希望于輪崗。再者，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，你將裁縫輪成鐵匠，又將鐵匠輪成廚師，再將廚師輪成園丁，意欲何為？莫非想讓裁縫打鐵？或讓鐵匠炒菜？或讓廚師栽花？話說“萬招一習(xí)不如一招萬習(xí)”，企業(yè)需要的是專業(yè)人才，而非什么都可抹一點(diǎn)的萬金油。若想獲得專業(yè)人才，須得精心治理管理生態(tài)環(huán)境，如此方能使人勤而自育。

邏輯九：躬親率下抓管理。常言道：“言教不如身教”，諸多管理者為求下屬勤奮工作，常身先士卒、事必躬親，遇事喜好往前沖，誤以為“火車跑得快，全靠車頭帶”，殊不知，“動(dòng)車組”更快；且，時(shí)下馬路上的汽車，少有前驅(qū)快于后驅(qū)者，靠前驅(qū)者多為拖拉機(jī)。當(dāng)然，并非后驅(qū)者最快，唯有前后共驅(qū)方能縱橫馳騁、如履平地?？鬃釉唬?/span>“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。古人所言“正”者，即為正德、正綱、正責(zé)，非萬事躬親。正德者，言不逆理、行不悖義；正綱者，貼律奉法、公秉執(zhí)律；正責(zé)者，克盡厥職、善其本務(wù)。故而，管理者欲率下，須正身，非躬親。其實(shí)，管理者“正身”之舉實(shí)求安撫下屬情緒，不可能誘發(fā)出下屬積極性；能誘發(fā)下屬積極者，利而已。此如秦始皇橫掃六國(guó)，其居深宮不親征，秦民卻“聞戰(zhàn)而相賀也，起居飲食所歌謠者，戰(zhàn)也”，秦軍則“虎賁之士跿跔科頭貫頤奮戟者，至不可勝計(jì)”，秦民秦軍之所以好戰(zhàn)嗜血，皆因利故。是以，管理者務(wù)必要把自個(gè)的位置定位準(zhǔn)確，遇事別總想往前沖，否則就是失職瀆職。且，就算管理者陣前馬革裹尸、躬親累死，對(duì)下屬而言，恐將憐憫者多，惋惜者少，亦或有人因其騰出空位而激動(dòng)不已。那管理者該如何定位呢？或者說，在管理企業(yè)過程中，管理者“有何貴干”呢？諸多企業(yè)主亦曾對(duì)我有此問，我的答案就八字：上者謀勢(shì)，下者謀事。“勢(shì)”為何物？“勢(shì)”是企業(yè)最重要的資本。就一軍隊(duì)而言，官兵信念堅(jiān)定、令行禁止、崇軍尚武、士氣高昂、英勇頑強(qiáng)、嗜斗好戰(zhàn)為其“勢(shì)”；就一企業(yè)而言，人員履職盡責(zé)、奮發(fā)進(jìn)取、執(zhí)行力強(qiáng)、積極進(jìn)取為其“勢(shì)”。與“勢(shì)”相比，資金、技術(shù)、人才、決策等顯得微不足道。有同志或誤以為“勢(shì)”即文化。然，機(jī)構(gòu)設(shè)置合理、規(guī)制嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密、人員職責(zé)分明、指令暢通無阻、內(nèi)部秩序井然、選人用人科學(xué)、派酬合乎人心等等皆屬“勢(shì)”的范疇，與其相比，“文化”或可忽略不計(jì)。且，一單位組織回天乏力時(shí)，我等通常稱其“大勢(shì)已去”而非“文化已去”。當(dāng)年蔣介石無力挽回國(guó)民黨敗局，皆因黨勢(shì)軍勢(shì)極劣：指令執(zhí)行打折扣，決策落實(shí)不堅(jiān)決，國(guó)法軍規(guī)遭踐踏，派系傾軋爭(zhēng)扯不休，官僚嚴(yán)重腐敗猖獗，軍紀(jì)松垮軍閥作風(fēng)盛行，等等。俗有云：“留得青山在，不怕沒柴燒”，“勢(shì)”如青山，似同人之“元?dú)?/span>”，企業(yè)就算遇有挫折，只要“勢(shì)”還在即可東山再起。當(dāng)年紅軍遭受重創(chuàng)僅剩3萬星火，卻可燎燃中華大地，皆因此故。我曾撰文道：“謀事者，不患于事不成，而患于勢(shì)不成。謀事之道似若博弈，善謀者謀勢(shì)，不善者謀子；謀勢(shì)者局清子鎖而子子相助，一招著先，步步通殺；謀子者局茫子躊而子子自護(hù)，一著不慎，滿盤皆輸”。當(dāng)下諸多企業(yè)做得很大，卻是做大不做強(qiáng)，實(shí)可謂胖而不壯、熊而不雄，外強(qiáng)中瘠，皆因勢(shì)虛氣短。勢(shì)虛氣短之故，皆因管理者傾注精力于資金、技術(shù)、人才、決策等物，此乃謀子，而非謀勢(shì)。國(guó)有諸多成語與“勢(shì)”相關(guān)，如，勢(shì)不可當(dāng)、勢(shì)不可遏、勢(shì)不可為、虛張聲勢(shì)等等。我撰此文，諸位或?qū)⑿ξ?/span>“裝腔作勢(shì)”。就此而論，管理者應(yīng)當(dāng)力造企業(yè)“虎狼之勢(shì)”，如此方使企業(yè)“有錢有勢(shì)”。有同志或問：“‘勢(shì)’究竟為何物？”本文已通篇作答，復(fù)讀可得其解。

邏輯十：表彰獎(jiǎng)勵(lì)抓管理。時(shí)下，諸多企業(yè)為鼓勵(lì)先進(jìn)或使眾人見賢思齊，常以“榜樣的力量”為由設(shè)立各種明目繁多的表彰獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，如，先進(jìn)部門獎(jiǎng)、先進(jìn)集體獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、優(yōu)秀經(jīng)理獎(jiǎng)、最佳新人獎(jiǎng)、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)、銷售明星獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，甚至還有忠誠(chéng)員工獎(jiǎng)、魅力領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)等等，但此等表彰獎(jiǎng)勵(lì)真能鼓勵(lì)先進(jìn)嗎？真能讓人見賢思齊嗎？真能發(fā)揮導(dǎo)向作用嗎？從社會(huì)管理層面講，政府常將為國(guó)家和人民作出重大犧牲或重大貢獻(xiàn)者立為社會(huì)楷模，此即使人得其應(yīng)得之名，亦是發(fā)揮榜樣力量而弘揚(yáng)社會(huì)正氣。就情感而言，社會(huì)楷模因使公眾受益，故可被公眾認(rèn)可而發(fā)揮導(dǎo)向作用。但是，對(duì)企業(yè)而言，員工作出犧牲貢獻(xiàn)，誰受益最大？無外企業(yè)主或管理者。所以，管理者認(rèn)同員工張三而對(duì)其表彰，但員工李四、王五卻未必認(rèn)同。類似周扒皮表彰干活賣力的甲長(zhǎng)工，但乙長(zhǎng)工、丙長(zhǎng)工、丁長(zhǎng)工會(huì)因此觸動(dòng)嗎？會(huì)見賢思齊嗎？同時(shí)，人在社會(huì)打拼，最在乎者為何物？人最在乎者無外于應(yīng)得之物，而非獎(jiǎng)勵(lì)之物。如，我雇張三搬磚，工價(jià)每磚5分，其若搬完1000磚，理應(yīng)得酬50元；我欲獎(jiǎng)其10元，但錢包只有50元，此時(shí)張三不會(huì)在意能否得其獎(jiǎng)勵(lì)，卻將極為在乎能否足額獲其酬，少1元他都會(huì)與我較勁，只因其為應(yīng)得。1元對(duì)比10元，10元獎(jiǎng)勵(lì)毫無用處。相反，我若每次雇其搬磚皆獎(jiǎng)10元，其必認(rèn)定為應(yīng)得，我若哪天不再獎(jiǎng)，張三弄不好會(huì)提磚拍我。此時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)之舉實(shí)為自討苦吃。再如，管理者為犒勞下屬，每月都請(qǐng)下屬聚餐，此非下屬應(yīng)得，故其起初絕不在意，但管理者堅(jiān)持半年突然停止，必引下屬抱怨、牢騷、不爽。再如，我與張三交情甚好，故我每天給其一顆糖，但后來不給了，其多半將與我絕交。時(shí)下諸多企業(yè)已習(xí)慣年年表彰、月月獎(jiǎng)勵(lì)、周周評(píng)比，如果取消，結(jié)果或可試想。管理者搞表彰獎(jiǎng)勵(lì)初衷雖好，但卻違背“欲無止境”（或說得寸進(jìn)尺）的人性特點(diǎn)，實(shí)為“自己給自己下套”。除表彰獎(jiǎng)勵(lì)外，亦有諸多“自己給自己下套”的管理現(xiàn)象，比如薪酬體系中的工齡工資、起步工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、職稱工資等等。誘發(fā)員工積極性，力求多勞多得、天道酬勤為其第二關(guān)鍵，若設(shè)立工齡工資，縱然同工同勞，卻是“早到多得”而非“多勞多得”；設(shè)立起步工資，博士起步5000，碩士起步3000，學(xué)士起步2000，縱然同工同勞，卻是“多學(xué)多得”而非“多勞多得”；設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)工資，若有犯紀(jì)，縱然同工同勞，卻是“多乖多得”而非“多勞多得”；設(shè)立底薪工資，完全是“沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞”，此即“無功亦得”而非“多勞多得”；設(shè)立職稱工資，縱然同工同勞，卻是“爵高多得”而非“多勞多得”。有人或說：“設(shè)立工齡工資是為增進(jìn)下屬對(duì)單位的感情”，但話說“親兄弟明算賬”，唯有給人應(yīng)得之物，才能維持感情、增進(jìn)感情。有人或說：“設(shè)立工齡工資是為感恩下屬對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)”，但雇傭?qū)崬楹献?，合作即為交易，既然交易，何來相欠？何需感恩？有人或說：“設(shè)立起步工資是為吸引高學(xué)歷人才”，高學(xué)歷雖有高水平的潛力，但低學(xué)歷即為低水平嗎？設(shè)立起步工資無外于“嫌貧愛富”搞人才歧視，再者，真正吸引人才的可不會(huì)是那點(diǎn)起步工資。有人或說：“設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)工資是鼓勵(lì)下屬遵守規(guī)制”，那我東堂策遵守國(guó)法若干年，國(guó)家是否應(yīng)當(dāng)給我補(bǔ)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)呢？遵紀(jì)原為本分，何須獎(jiǎng)勵(lì)？有人或說：“設(shè)立底薪工資是使人安心”，但安心能盡心嗎？不能盡心，留其何用？有人或說：“設(shè)立職稱工資是鼓勵(lì)下屬自育成才”，如若此舉有用，何不將其全部工資設(shè)為職稱工資。管理者設(shè)立工齡工資、起步工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、職稱工資、底薪工資等，不管初衷多好，但其結(jié)局都是在鼓勵(lì)不勞而獲，都在阻礙誘發(fā)員工積極性。或可說，當(dāng)管理者的關(guān)心、幫助、人情等等成為一種習(xí)慣,也就成為一種欠帳。同理，當(dāng)表彰獎(jiǎng)勵(lì)成為一種習(xí)慣，最終亦將成為一種欠帳，無益于管理。

閑暇之余初抒拙見示予諸位，取舍與否各自裁量。文求拋磚引玉啟迪諸位，其若有誤，權(quán)當(dāng)“前人失腳，后人把滑”。文中觀點(diǎn)偏顯不仁，亦或損人利益，若遭千夫所指，我欲海納百川。最后，管理學(xué)乃百學(xué)之尊，尚需我等續(xù)以求索。