當我們問新員工：最近感覺如何？工作狀態(tài)如何？和同事關(guān)系如何？很多新員工都會說：很好，一切都很好！但一兩個月后，這些新員工就有可能跟我們說：領(lǐng)導，我要辭職，理由是不適合。我們問：為什么？他支支吾吾地說：一直沒搞清楚自己該干什么，對自己的工作也沒有概念，特別是跨部門溝通很困難，不知道怎么尋求資源等。這時候我們恐怕蒙了：你之前不是說一切都好嗎？

 

對于很多新人來說，普遍都缺少一個可以一直帶領(lǐng)他的人。因為有些問題，主管很難做到面面俱到，下屬的一些話也很難直接到達主管那里，這個時候就需要一個非上下級關(guān)系的賦能之人。而有這種關(guān)系的人自古以來都存在著，我們管它叫師傅，這種模式后來被叫做師徒制。

所謂師徒制，就是給每個新人安排一個師傅，進行傳幫帶。師徒之間的溝通也不僅限于操作技能，還包括環(huán)境適應，心態(tài)疏理等。

在阿里，每一個新人都會指認一個師傅給他，教會員工入職當天的所有事情，有任何問題隨時可以找他。三個月的新人“保姆計劃”就是由師傅完成的。

在華為，擬錄用的畢業(yè)生，在入華為之前會指定一名導師，并要求導師每月給他們打一次電話，了解他們的個人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文進展、離校安排等，并幫助他們提前了解崗位知識，做好入職前的思想準備。

但是，很多企業(yè)實施“師徒制”，存在兩個典型問題：

 

這里的主要原因是性格不合，比如有的人自高自大，所以，在師傅的人選上要慎重。當然，師傅必須是業(yè)績好，能力強，思想先進的成員，最好是經(jīng)過培訓上崗的。

也有因為公司制度設(shè)計不合理等客觀因素，比如師傅帶好徒弟，有沒有相應的物質(zhì)激勵，因此要從公司制度上進行改進，建立一些與之相關(guān)的激勵制度。例如，海底撈老店長帶新店長的浮動收入=自己門店經(jīng)營利潤的0.4%+徒弟門店經(jīng)營利潤的3.1%+徒孫門店經(jīng)營利潤的1.5%。如果店長只想一心一意把自己的門店經(jīng)營好，則浮動收入=自己門店經(jīng)營利潤的2.8%，顯然前者遠遠高于后者。

同時，實施師徒制，要避免師傅擔心“教會徒弟餓死師傅”的現(xiàn)象發(fā)生，其實，這種事并不會發(fā)生了，而是會成為很多人的心理障礙。也可以適度增加師徒之間的磨合期，之后再正式發(fā)展師徒關(guān)系。

我的第一份職業(yè)，每天叫得最多的名字就是“師傅”，那時我們對師傅是極其尊敬的。那時在公司里經(jīng)常聽到有的師傅說：“以后我會罩著你，有人膽敢在你頭上撒野，你就報我的名字。”當時，很多人以自己有一個厲害的師傅為榮呢。

歸根究底，要讓“師傅”體驗到當師傅的成就感，讓“徒弟”學到真本事，這才是硬道理。

 

這里的關(guān)鍵因素是師傅的領(lǐng)導力和徒弟的學習力問題，雖然人們常說“師傅領(lǐng)進門，修行靠個人”，但是，其根本原因還是師傅“傳幫帶”的能力問題，套用另一句話：“沒有不合格的徒弟，只有不合格的師傅”。

因此，公司應當給師傅提供一些如何帶徒弟的培訓課程。同時在師傅晉升上提供激勵政策，比如，華為明確規(guī)定，沒有擔任過指導員的員工不得提拔為干部；不能繼續(xù)擔任指導員的，不能再晉升。顯然，這么做的目的是賦能師傅帶徒弟的意愿和能力。

而在“傳幫帶”的重心上，要做好工作技能的幫扶，其次是傳遞公司的價值觀，和解答公司的管理制度和流程，讓新人快速融入公司，并讓后進的員工及時跟上團隊的步伐，形成團隊的“梯隊建設(shè)”。而新人則重在多問、多學、多做上。

當然，在很多的工作任務及其成果上，都需要師徒之間密切配合，這樣才能爭取最優(yōu)，最后成為其它羨慕的師徒關(guān)系。當我們能夠充分解決以上兩個問題，師徒制不但可以讓新手快速上手，還可以實現(xiàn)公司業(yè)務和技術(shù)的有效傳承。