團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞，象征著一個(gè)企業(yè)后續(xù)發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先應(yīng)該從班子做起，班子之間親密團(tuán)結(jié)，協(xié)作到位，管理者心里始終要裝著員工，支持員工的工作，關(guān)心員工的生活，用管理者的行動(dòng)和真情去感染身邊的每位員工，平時(shí)多與員工溝通交流，給員工以示范性的引導(dǎo)，捕捉員工的閃光點(diǎn)，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。成功的企業(yè)背后有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往需要注意以下幾個(gè)方面。

 

      團(tuán)隊(duì)對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們?cè)鯓庸餐ぷ髯詈笸瓿扇蝿?wù)。一個(gè)一直在而且一直只有執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)很容易將員工的夢(mèng)想和利益排斥到團(tuán)隊(duì)的外面，最終傷害的恰恰是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

 

 

      團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用主要貢獻(xiàn)列表制定一份任務(wù)明細(xì)，言簡(jiǎn)意賅地陳述團(tuán)隊(duì)為哪些工作而存在。這份明細(xì)不應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)的匯總，而應(yīng)該是一份簡(jiǎn)短的清單，描述團(tuán)隊(duì)需要合作完成哪些任務(wù)（整體應(yīng)大于部分之和）。它將幫助團(tuán)隊(duì)成員保持專注，幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)與組織溝通，協(xié)商優(yōu)先事項(xiàng)和資源。如果你們無(wú)法就自己需要合作完成的任務(wù)列出一份重點(diǎn)突出的清單，你們就有負(fù)團(tuán)隊(duì)之名。

 

 

      建設(shè)活力團(tuán)隊(duì)的最佳方法是，只要讓團(tuán)隊(duì)為共同目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致，其他的一切自然水到渠成。如果你能從建立這個(gè)框架入手，關(guān)于人際關(guān)系的對(duì)話就會(huì)積極有效，并以致力于完成工作的共同承諾為基礎(chǔ)?；盍F(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大和健康不僅應(yīng)該體現(xiàn)在擊鼓和攀巖活動(dòng)中，更要體現(xiàn)在為組織增加價(jià)值時(shí)。

 

 

      無(wú)論是企業(yè)還是其他組織的員工，都需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者、從組織那里獲得更多。員工希望自己的工作價(jià)值得以體現(xiàn)，渴望被認(rèn)可，并且想獲得展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，需要能充分發(fā)揮自身能力及開發(fā)自身潛能的工作。同時(shí)，組織也在尋覓各種方法來(lái)激發(fā)員工的潛能。員工的潛能是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要資源。關(guān)鍵問(wèn)題是如何開啟員工的潛能。這就好似在車?yán)镉幸粋€(gè)動(dòng)力十足的引擎，但是卻被剎車制約著無(wú)法發(fā)揮出力量。當(dāng)松開剎車時(shí)，車將會(huì)怎樣？它必將快速前進(jìn)。這就是現(xiàn)在的很多組織所面臨的問(wèn)題。員工身上蘊(yùn)藏著巨大的能量，然而卻無(wú)法充分使用那些能量，因?yàn)橹两駷橹惯€沒(méi)有找到松開剎車的方法。

      一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無(wú)形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

 

      在每一個(gè)下屬看來(lái)，協(xié)調(diào)自己和另外一個(gè)或幾個(gè)同事之間分工協(xié)作的關(guān)系，就是領(lǐng)導(dǎo)的事。而作為領(lǐng)導(dǎo)的管理者們，應(yīng)該就此潛意識(shí)肩負(fù)起什么樣的擔(dān)子呢？除了著手建設(shè)以上兩個(gè)機(jī)制之外，另外重要的一點(diǎn)就是需要反復(fù)宣講和灌輸團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念，讓這種理念深入每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的心間。在許多企業(yè)部門即山頭、小組即派系、個(gè)人即團(tuán)隊(duì)個(gè)體的背景下，對(duì)牽涉到跨崗位、跨部門合作的協(xié)作者之間的成果與問(wèn)題，進(jìn)行掃描、總結(jié)，而后褒揚(yáng)或警告與處分，從團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作來(lái)講，應(yīng)該成為一種常態(tài)，而不是偶爾下下的陣雨。

 

      相信很多公司都成立了人力資源部，但實(shí)際上大部分的人力資源部更像是人事行政辦公室，人力資源管理的很多方面只能是臺(tái)面的規(guī)定，實(shí)際執(zhí)行的并不盡如人意，人力資源部做的工作跟行政辦沒(méi)啥大區(qū)別。這是中國(guó)的國(guó)情決定的，也是企業(yè)“人治”因素的必然結(jié)果。要想改變這種情況，需要科學(xué)的看待人力資源部門，用系統(tǒng)化、流程化的制度去執(zhí)行自身企業(yè)的各項(xiàng)管理規(guī)定，而不是在執(zhí)行制度時(shí)考慮各種人為因素。如果公司的老總真心想把人力資源搞下去，就必須力挺人力資源部，盡可能的避免一些人事上的干擾。

七、學(xué)會(huì)調(diào)整心態(tài)，擺正自己的位置

      有人說(shuō)，人力資源部門就是老板的“東廠”，很多事情會(huì)交給人力資源部去搞定。這句話有一定的道理，說(shuō)明了人力資源在公司的重要性，也說(shuō)明了人力資源部的尷尬位子，很容易就被人誤解了。

 

      所謂曲高和寡，人力資源部一定程度上是很少有別的部門非常認(rèn)可的，因?yàn)槿肆Y源部做的好多工作都觸動(dòng)了他們的利益，所以人力資源部在工作時(shí)難免會(huì)遇到很多阻力。但作為人力資源工作的人員，一定要擺正心態(tài)，耐得寂寞，多多的跟各部門溝通，才能將工作順利開展下去。實(shí)際上，人力資源部是跟基層聯(lián)系非常緊密的一個(gè)部門的，招聘、考核、員工關(guān)系，各個(gè)模塊都牽扯到基層員工的利益。作為人資工作的同仁，一定要擺正自己的心態(tài)，不能完全的偏向老板，更不能只為員工考慮，一定要把握好公司和員工利益之間的那個(gè)平衡點(diǎn)，將自己作為一桿秤，調(diào)和各種關(guān)系，將自己人力資源的工作盡善盡美的進(jìn)行下去。