360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展

每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計算基礎(chǔ)，除了需視公司當(dāng)年度整體經(jīng)營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其中更重要的部份，是根據(jù)員工當(dāng)年度整體績效表現(xiàn)，作為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產(chǎn)業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關(guān)心的不再只是紅包內(nèi)數(shù)字的大小，而是紅包內(nèi)的數(shù)字到底是如何計算的？計算的基礎(chǔ)是什么？老板評估的標(biāo)準(zhǔn)在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？
    長久以來，績效考核的評量結(jié)果應(yīng)該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學(xué)者們認(rèn)為，評量結(jié)果應(yīng)該用于人事決策或者行政管理；持「發(fā)展」觀點的學(xué)者們則認(rèn)為，評量結(jié)果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點后，再加以改進(jìn)；并可以作為企業(yè)訓(xùn)練發(fā)展需求之參考。
目前國內(nèi)企業(yè)大都將績效考核的評量結(jié)果應(yīng)用在「考核」的目的，以作為薪資調(diào)整、職務(wù)升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實行以「考核」為目的績效評估制度，組織內(nèi)部容易產(chǎn)生權(quán)力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內(nèi)心真話，因此也讓人對于評量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。
Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應(yīng)該同時具備訊息性及機(jī)動性等兩種特質(zhì)；績效考核的結(jié)果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結(jié)果來設(shè)定發(fā)展計畫及目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效反饋機(jī)制提供員工有關(guān)工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點，以作為績效改進(jìn)及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。
傳統(tǒng)的績效評估制度及作法
傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產(chǎn)生一些問題：
1.表面公平的考績制度
    有些主管為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機(jī)制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當(dāng)主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生。
2.容易受主管偏見的影響
    部份主管的主觀意識較強(qiáng)烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)自己的好惡來給分，這種生殺大權(quán)掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當(dāng)然很難獲得員工的認(rèn)同，更別說會對組織績效的提升產(chǎn)生效用。
3.考績無法真實反映員工績效
    主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達(dá)到激勵員工的目的。
4.評量結(jié)果無法獲得員工信任
    直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結(jié)果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應(yīng)的介入等，進(jìn)而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結(jié)果，很難獲得員工認(rèn)同及信任。
改善傳統(tǒng)做法的另一項選擇—360度反饋
近年來，360度反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內(nèi)的多位評估者來進(jìn)行評鑒(Tornow，1993)。國內(nèi)人資學(xué)者張裕隆指出360度主要是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進(jìn)行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。
Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部對于自我優(yōu)缺點的了解，以便進(jìn)行訓(xùn)練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點：
1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。
2、增加對自我的了解。
一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進(jìn)行評估：
1. 直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。
2. 同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結(jié)果具有指針性。
3. 部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機(jī)會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。
4. 自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進(jìn)行評估。
經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分?jǐn)?shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結(jié)果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。
目前使用360度回饋的現(xiàn)況分析
根據(jù)DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋最常被應(yīng)用在以下幾個層面：
1.Support training and Development(訓(xùn)練與發(fā)展)
    2. Promotion and Succession (升遷和接班人)
    3. Performance Management (績效評估)
    4. Compensation (福利)
其中以應(yīng)用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運用360度反饋在員工訓(xùn)練及發(fā)展。而國內(nèi)企業(yè)則運用在訓(xùn)練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。在訓(xùn)練發(fā)展的應(yīng)用部份，大都與管理才能相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的「自我覺察」，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓(xùn)練，以減少中間的差距。在選人任用的應(yīng)用方面，大都作為接班人計畫選任人員之用，希望藉由360度反饋機(jī)制發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相結(jié)合。在績效評估的應(yīng)用方面，大都是透過360反饋機(jī)制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360度反饋績效評估制度強(qiáng)調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵員工的效果。
360度反饋績效評估制度的優(yōu)點
基本上，360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達(dá)成工作任務(wù)，進(jìn)而達(dá)到組織的目標(biāo)；另一個層面是應(yīng)用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響評量的結(jié)果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據(jù)。
兩者做法比較--傳統(tǒng) VS. 360度
360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會愿意接受評量的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)?？偠灾?，它與傳統(tǒng)績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機(jī)制，讓績效的考核更加公開及透明。
360反饋績效評估制度的最大優(yōu)點，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統(tǒng)工具，盡量達(dá)到客觀的標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管也可以經(jīng)由多方反饋，知道自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以及別人對自己的評價，這是導(dǎo)入360回饋績效評估制度最大的優(yōu)點。
運用360回饋績效評估應(yīng)注意之處
考核結(jié)果只能當(dāng)做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一標(biāo)準(zhǔn)?！谷绻麑?60度評鑒結(jié)果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施360度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實上，導(dǎo)入此項制度的真正價值，是希望透過多面向回饋機(jī)制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優(yōu)劣勢，了解認(rèn)知上的差異，進(jìn)而調(diào)整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結(jié)果，增加個人自我知覺(Self-awareness) 以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。