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【中高層管理培訓】內向的管理者如何向管理發(fā)起挑戰(zhàn)？以 John Brandon為例
時間：2014-07-04
對于內向人還是外向人，誰更容易做一個好領導的爭論從來就沒有停止過。事實上，內向和外向的人都可以做一個好領導，雖然他們的方法不同。在領導力中，每種個性都會展現(xiàn)一些重要的東西。內向的人會更專注于眼前的使命，更愿意傾聽員工的表達。而外向的人則不同，他們喜歡熱鬧，用熱情和善談的行為激勵周圍的人。那么內向的管理者如何向管理發(fā)起挑戰(zhàn)呢？本文中高層管理培訓以John Brandon為例做說明。
一、用熱情激勵
內向者能激勵他人行動，但是在多數(shù)情形下，激動人心的活力談話或者社交聚集并不起作用。John Brandon記得一個團隊郊游，這次郊游是在本地的公園里玩飛盤高爾夫。John很難讓每個人多玩1-2個洞。他的個性并不適合。相反，他能用有趣的文字故事，或者聘用當?shù)氐碾娪肮ぷ魇襾碇谱魉麄儓F隊目標的電影，來激勵人。否則，他能把飛盤高爾夫的郊游分配給一個有更多熱情的團隊成員?；蛘呖赡芨鼘Ｗ⒂谝粚σ坏募钌稀?/div>
內向者能激勵他人行動，但是在多數(shù)情形下，激動人心的活力談話或者社交聚集并不起作用。John Brandon記得一個團隊郊游，這次郊游是在本地的公園里玩飛盤高爾夫。John很難讓每個人多玩1-2個洞。他的個性并不適合。相反，他能用有趣的文字故事，或者聘用當?shù)氐碾娪肮ぷ魇襾碇谱魉麄儓F隊目標的電影，來激勵人。否則，他能把飛盤高爾夫的郊游分配給一個有更多熱情的團隊成員?；蛘呖赡芨鼘Ｗ⒂谝粚σ坏募钌稀?/div>
二、作演講
對于做商業(yè)演講，John Brandon有許多史詩般的失敗。這些年的學習，他了解到自己是書面交流的天才，但是在幾百人面前做形象、生動的演講不是他的強項。在最近這些年，當John Brandon被邀請在會議上演講，或者就技術方面進行采訪，他都拒絕了這些機會。默默無聞坐在后排，讓有更多演講天賦的人進行演講對John Brandon來說是完美的。
對于做商業(yè)演講，John Brandon有許多史詩般的失敗。這些年的學習，他了解到自己是書面交流的天才，但是在幾百人面前做形象、生動的演講不是他的強項。在最近這些年，當John Brandon被邀請在會議上演講，或者就技術方面進行采訪，他都拒絕了這些機會。默默無聞坐在后排，讓有更多演講天賦的人進行演講對John Brandon來說是完美的。
三、支持一個原因
有一件事可能有點奇怪。畢竟，領導者主要是領導愿景，并激勵他人成功。內向人的問題是“支持”這個詞，因為它暗示著更高的熱情。John Brandon寧愿花更多的時間澄清原因，或者寫出原因，或者和員工一對一的交流原因。相反，當他像一個高中籃球教練一樣去努力“支持”團隊的目標，結果很糟糕。
有一件事可能有點奇怪。畢竟，領導者主要是領導愿景，并激勵他人成功。內向人的問題是“支持”這個詞，因為它暗示著更高的熱情。John Brandon寧愿花更多的時間澄清原因，或者寫出原因，或者和員工一對一的交流原因。相反，當他像一個高中籃球教練一樣去努力“支持”團隊的目標，結果很糟糕。
四、讓事情失敗
內向這個詞和內省這個詞有相似處，內向的人對于一個錯誤是分析型的，不斷嘗試想出是否這事行與不行。內向人也難以置信的忠誠，并且趨向于把呼吸生活變成重要的事情，即便他們已經走向死亡。所以內向的人很敬佩外向的人如何開始一件事，推進它，然后快速、果斷地讓他失敗。在領導力中，讓一個項目失敗，從錯誤中學習，在新方向下再次努力通常是好的。
內向這個詞和內省這個詞有相似處，內向的人對于一個錯誤是分析型的，不斷嘗試想出是否這事行與不行。內向人也難以置信的忠誠，并且趨向于把呼吸生活變成重要的事情，即便他們已經走向死亡。所以內向的人很敬佩外向的人如何開始一件事，推進它，然后快速、果斷地讓他失敗。在領導力中，讓一個項目失敗，從錯誤中學習，在新方向下再次努力通常是好的。
五、了解人群
在內向和外向人之間的典型差異是當兩者走進一個擠滿人的房間。內向者通常嘗試見1-2個人，并展開深入的對話。外向者想遇見每個人。對于人群動力和理解群組趨勢，這是一個功課。即便人群中有智慧，也不意味者內向者不是做這個研究最好的人。內向人往往是對于外鄉(xiāng)人在人群中發(fā)現(xiàn)的內容的最好的分析者。
在內向和外向人之間的典型差異是當兩者走進一個擠滿人的房間。內向者通常嘗試見1-2個人，并展開深入的對話。外向者想遇見每個人。對于人群動力和理解群組趨勢，這是一個功課。即便人群中有智慧，也不意味者內向者不是做這個研究最好的人。內向人往往是對于外鄉(xiāng)人在人群中發(fā)現(xiàn)的內容的最好的分析者。
六、面臨困難的員工
John Brandon在過去10年的管理過程中，他會在他的團隊分享和員工的爭論。在一些情況下，他在更嚴重的問題上，必須解雇某個員工。正如一些管理書籍解釋的，對抗不是內向者的強項。他的第一反應通常是避免。從那時起，他學到的是更早、更果斷地面對。作為一個內向的人，最好是立刻面對這些事情，即便這些沖突讓你感到不舒服。
John Brandon在過去10年的管理過程中，他會在他的團隊分享和員工的爭論。在一些情況下，他在更嚴重的問題上，必須解雇某個員工。正如一些管理書籍解釋的，對抗不是內向者的強項。他的第一反應通常是避免。從那時起，他學到的是更早、更果斷地面對。作為一個內向的人，最好是立刻面對這些事情，即便這些沖突讓你感到不舒服。
備注：John Brandon是INC雜志的特約編輯
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